Александр Фридман – Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента (страница 3)

Информация к размышлению

К сожалению, во многих компаниях сотрудники в большинстве своем довольно безответственные, и поэтому точность выполнения согласованных обязательств там довольно низкая. Для тех, кто не обладает абсолютной совестью, – а таких, как мне кажется, 90 %, – готовность сдержать слово и для этого как-то напрячься, зависит от того, кому это самое слово дано. Так вот, а вы мне – кто? Действительно, а почему это я должен выполнять то, что вы мне делегировали, а я пообещал вам сделать? Кто мы такие – сотрудники, братья, партнеры, коллеги? А все-таки: я вам подчинен, или – нет? Возможно, одной из причин бардака является именно размытое понимание правильных отношений между руководителем и сотрудником (подчиненным). Речь не идет о том, чтобы периодически «включать типа начальника», а лишь о правильно понимаемой субординации: кто есть кто, кто на что имеет право, и кто что обязан делать.

Возвращаемся к управлению сотрудниками. В регулярном менеджменте мы должны описать методики управления, чтобы объяснить руководителю:

• чтó он должен делать: перечень управленческих (не функциональных) обязанностей в рамках управления сотрудниками;

• чем он это должен делать: набор компетенций, с помощью которых он должен выполнять управленческие обязанности;

• как он должен использовать эти компетенции: методика применения, которую можно повторить;

• точные определения для обеспечения должного единообразия в понимании смысла.

Таким образом, мы стараемся максимально продвинуться от пустого к твердому[1], рационально наполняя смыслом общие формулировки. Означает ли это, что все руководители в регулярном менеджменте – коль скоро есть единая и согласованная методика – управляют и делегируют одинаково? Нет. Выпускники консерватории играют в разной манере, но все – правильно. Так и в регулярном менеджменте. При этом определения и трактовки терминов могут меняться и редактироваться по мере необходимости.

Кроме того, регулярный менеджмент предполагает системный подход к управлению. Поэтому мы отказываемся от поиска «волшебных кнопок», «главных секретов успешного управления» и «147 приемов современного руководителя».

Руководитель – это профессия, а ни в одной профессии не бывает ни «главных секретов», ни «перечня приемов» – есть базовые знания и профессиональные навыки, отработанные в процессе осознанного использования этих самых знаний.

В моем понимании главная задача руководителя – профессиональная эксплуатация всех видов активов компании. Сотрудник – это одушевленный и вполне себе материальный актив. Весьма распространенное мнение о том, что термин «эксплуатация» уместен в технике и неприемлем по отношению к людям, на мой взгляд является заблуждением.

Что же предполагает профессиональная эксплуатация?

• Знание и понимание физического смысла ТТХ (тактико-технических характеристик) объекта управления.

• Понимание стандартных и предельных возможностей объекта управления, а также потенциала его развития.

• Понимание методов управления (управленческого воздействия) и умение их применять в зависимости от ситуации.

• Понимание оптимальных условий для функционирования объекта управления и при необходимости умение создать такие условия.

Что плохого случится с сотрудниками при таком подходе? Мне кажется, что им будет только лучше, а компании – выгоднее.

Каждый руководитель имеет таких подчиненных, которых он заслуживает. А любой работающий под вашим началом сотрудник достоин того, чтобы вы управляли им должным образом. Любая же ссылка на «плохого сотрудника» – признание своей управленческой некомпетентности. У профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных: одни работают так, как нужно, другие показывают положительную динамику к достижению нужных показателей, а других в его структуре просто нет. Правда, я рекомендую и такой оценочный шаблон: каждым можно управлять, но не каждым нужно управлять. Профессиональный руководитель, безусловно, сможет добиться нужного результата от любого сотрудника, вопрос лишь в том, какую цену придется за это заплатить. Нужно оценивать рентабельность управления:

Оценка здесь возможна скорее качественная, нежели количественная, но лучше такая оценка, чем вообще никакой, верно? Конечно, можно всегда брать вину за плохую работу сотрудника на себя и бесконечно развивать свою управленческую квалификацию. Но если 9 сотрудников при вашем качестве управления работают достойно, а один – нет, то действительно ли дело именно в вас? Не думаю. Предлагаю вам задать себе такой вопрос и честно ответить на него, а затем принять решение в отношении этого сотрудника. А управленческую квалификацию лучше развивать постоянно, но без избыточного фанатизма и не для того, чтобы в обязательном порядке добиться своего от «твердосплавного» подчиненного. Учитель не имеет права отказаться от обучения трудного ученика, но руководитель вовсе не обязан нянчиться с теми, кто сумел поступить на работу в компанию.

В любой профессии есть свои инструменты. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. Руководитель обеспечивает профессиональную эксплуатацию сотрудников, выполняя управленческие обязанности с помощью профессионального же применения должного, по ситуации, набора управленческих компетенций. Вот такую структуру понятий я вам предлагаю для осознанного применения регулярного менеджмента.

Для правильного выполнения каждой из управленческих обязанностей необходим целый набор компетенций. Поэтому для меня метафорический образ руководителя – многорукий Шива.

Мою версию перечня управленческих обязанностей и необходимого набора управленческих компетенций вы можете найти в приложении на странице 301.

Меня часто спрашивают: «Почему в вашем сегодняшнем перечне компетенций нет мотивации? Почему вы не учите руководителей мотивировать сотрудников?»

В своей модели регулярного менеджмента под мотивацией сотрудника я понимаю создание у него потребности в правильном отношении к работе. И создается она в результате профессиональной эксплуатации, а именно – благодаря правильному использованию должного набора компетенций. Поэтому я не учу мотивировать, а учу профессионально управлять.

Итак, у нас есть набор управленческих компетенций. Их, как вы можете увидеть в приложении, много. Базовыми, ключевыми компетенциями я считаю управленческое планирование[2], делегирование и контроль.

В менеджменте существует термин execution. Прямого перевода он не имеет, одна из версий – «управление исполнением». В моей же расшифровке execution – это подход, позволяющий правильно скомбинировать различные элементы системы корпоративного управления.

А руководитель – надеюсь, что вы воспримете эту идею без обиды – один из элементов системы корпоративного управления. К другим элементам можно отнести, к примеру, стратегию, структуру, процессы. Так вот, без управленческой квалификации руководителя подразделения даже гениальная стратегия и правильная сборка организационной структуры не обеспечат нужного результата. А профессиональный руководитель подразделения может обеспечить результат и вопреки неправильно собранной организационной структуре, правда, ему придется попотеть…

А если у компании неправильная стратегия, то вот тут уже управленческая квалификация руководителя не спасет. К примеру, компания не обеспечивает конкурентоспособный ассортимент продукции. Что могут сделать профессиональные руководители отделов продаж, сервиса и логистики? Разве что оттянуть банкротство. Правда, не факт, что профессиональные руководители будут работать в такой компании до самого ее конца.

Execution-подход обеспечивает оптимальное распределение нагрузки на все элементы системы корпоративного управления, позволяет найти временное компенсирующее решение в случае недостатков в работе каких-то элементов и запланировать устранение этих недостатков – правда, только в пределах возможного. На чудеса в регулярном менеджменте не рассчитывают.

Я предлагаю метафорически рассматривать execution-подход как «трансмиссию»: нужно выполнить декомпозицию стратегических замыслов до уровня правильных действий каждого сотрудника. По сути, так мы обеспечиваем должное качество оперативного управления, но разработка, внедрение и отладка этой трансмиссии – зона ответственности стратегического уровня.

Компетенции «Управленческое планирование», «Делегирование» и «Контроль» образуют то, что я называю коробкой передач трансмиссии execution и более всего влияют на такой параметр управления, как точность. Если вы управляете с должной точностью, то на выходе можете получить любой нужный вам набор показателей – прибыль, оборот, рентабельность, производительность – в диапазоне принципиально возможного.

Если же ваше управление не отличается точностью, то и результаты сотрудников будут в диапазоне АХЗ[3].

Во многих источниках предлагают считать основным достоинством руководителя наличие у него лидерских качеств. Правда, этот термин, в моем понимании, находится на втором месте по разнообразию трактовок и количеству присоединяемых определений: стратегическое лидерство, вдохновляющее лидерство, опережающее лидерство и тому подобные словосочетания. Для меня лидерство как качество руководителя означает влияние на людей с помощью характера, без применения полномочий, – влияние с целью направить людей в нужном лидеру направлении.