Александр Фридман – Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки (страница 17)

Возьмем пример: собственник заявляет, что вот уже шесть месяцев не может найти подходящего директора по продажам. Одни просят слишком много, а другие никуда не годятся. В качестве причины называет и плохой рынок труда, и неуместные аппетиты кандидатов. Мой вопрос: почему не взять кого-то из тех, кто просит больше, но выглядит достойным? Собственник отвечает: «Мы не можем столько платить, а кроме того, придется пересматривать материальную мотивацию других руководителей». Как рассматривать эту ситуацию правильно? Во-первых, не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы, поэтому нужно не жаловаться, а обеспечивать преимущество компании в борьбе за кандидатов. Во-вторых, нужно, опираясь на функционал будущего кандидата, правильно сформировать требования к должности. В-третьих, нужно располагать информацией о реальной стоимости кандидатов с нужными компании характеристиками. В-четвертых, понимая, что запрос высокой оплаты не гарантирует адекватного профессионализма, нужно располагать методиками для оценки, соответствует ли потенциальный кандидат требованиям к должности. В-пятых, нужно понимать реальную рыночную стоимость работающих в компании руководителей и уже отсюда понимать, менять ли размер оплаты их труда после привлечения руководителя с более высоким доходом. В-шестых, увеличение издержек, связанное с повышением оплаты труда, нужно учесть при формулировке или корректировке финансовых целей. В-седьмых, нужно организовать разработку проектов, воплощение которых позволит обеспечить выполнение повышенных финансовых показателей. В-восьмых, следует обеспечить управление выполнением этих проектов. Вот такая многоходовка, в которой все задачи требуют последовательного решения. А вы, читатель, уже располагаете пониманием, какие компоненты системы корпоративного управления нужно для этого использовать.

Без понимания конструкции системы корпоративного управления, а также назначения каждого из компонентов реализовать эту многоходовку невозможно. Вместо этого, как показывает приведенный ранее диалог, собственник формирует цепь взаимоисключающих утверждений. В итоге и саму проблему, и ее причины он оценивает неправильно, и ему остается одно решение: ждать у моря погоды и негодовать.

Описание системы корпоративного управления: материальность или сакральность?

Описание системы корпоративного управления должно быть сделано в виде документа, «пакета чертежей». Документ должен быть доступен как минимум всем руководителям. Документ по мере необходимости можно корректировать. Крайне важно, чтобы он сохранял актуальность и отражал фактическое состояние дел. Изменение конфигурации каких-либо компонентов может быть кем-то инициировано. Изменение, к примеру, в штатном расписании компонента «Организационная структура» может произойти в рамках полномочий руководителя структурной единицы. Но любые изменения должны найти отражение в документе для поддержания его актуальности. Считаю желательным, чтобы в нем отражались и позиции «было – стало», пусть не до мелочей, а также причины изменений. Это позволит сохранить и логику преобразований и, если что, откатить конфигурацию к прежним параметрам.

В каком формате поддерживать это описание? Зависит от уровня ИТ-культуры вашей компании. Как минимум это может быть ворд-документ с картинками. Совершенству в сфере различного ПО и облачных сервисов нет предела. Но я не рекомендую сразу искать «самое лучшее ПО». Лучше просто начать рисовать на листах флипчарта.

Возможно, у вас сейчас возник вопрос: что будет, если кто-то это описание украдет и либо продаст конкурентам, либо просто прихватит с собой при увольнении из вашей компании? Во-первых, вопрос обеспечения сохранности интеллектуальной собственности нуждается в правильном решении даже и без описания системы корпоративного управления. К примеру, если взять базу данных клиентов: при ее отсутствии возникают одни проблемы, при ее создании – другие. Еще раз напомню, что, принимая решение, вы выбираете не между проблемами и их отсутствием, а между набором выгод и рисков.

Во-вторых, ваши решения уникальны, а логику их разработки в документ не вносят. Не входят туда и знания, которые вы использовали при разработке стратегии или конфигурировании организационной структуры. А копировать готовые решения чужой компании в подавляющем большинстве случаев не просто бесполезно, а смертельно опасно.

В-третьих, это решение нужно рассматривать как один из примеров необходимой сложности системы корпоративного управления. Что правильнее: развивать управленческую квалификацию руководителей, выбирая правильные источники, обеспечивая внедрение новых знаний, и параллельно решать вопросы по улучшению их системы мотивации и применению методик обеспечения их лояльности? Или никого не обучать и обойтись без всех этих сопутствующих сложностей? Я думаю, мне не нужно описывать последствия от действий непрофессиональных руководителей и ответ очевиден.

Основные тезисы главы 3

1. Отсутствие единого взгляда на систему корпоративного управления приводит к радикальным расхождениям в понимании, что происходит, почему и как на это влиять. Разногласия, в свою очередь, неизбежно вызывают различные формы сопротивления. Кроме того, возникают избыточные конфликты как по вертикали – между руководителями и подчиненными, так и по горизонтали – среди коллег.

2. Интуитивный подход к управлению компанией без учета законов поведения сложных систем вызывает многочисленные люфты, мешающие эффективному развитию бизнеса и съедающие всю прибыль. В итоге компания не столько развивается, сколько воюет с проблемами, созданными неправильными подходами к управлению.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.