Александр Бындю – Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса (страница 3)

1. Так как вы не знаете, что он задумал на уровне стратегии, вы то и дело не попадаете в его ожидания, что приводит к конфликтам.

2. Руководителю приходится заниматься микроменеджментом, то есть дёргать вас по мелочам, потому что вы делаете «не то». Как вы уже поняли, чтобы отгадать, как действительно нужно действовать, вам придётся научиться читать мысли.

К счастью, человечество давно решило этот вопрос, и подобных проблем легко избежать, если синхронизироваться на уровне стратегии. Сейчас мы вернёмся к нашему примеру с футболом, рассмотрим стратегию тренера, а по ходу чтения книги вы найдёте ещё много примеров из различных сфер жизни, где будет показано, как описать стратегию чего бы то ни было с помощью Карты гипотез.

Как тренер мог сформулировать стратегию? Например, если противник сильнее нас, то ставкой может быть игра от обороны и попытки забить на быстрых контратаках. Отсюда команда:

1. Автоматически начинает прижиматься к воротам, всячески их защищая.

2. Как только мяч перехвачен, его пинают далеко вперёд, потому что нападающие, видя перехват, сразу бегут сломя голову к воротам соперников.

Почему защитники пинают мяч вперёд, а нападающие бегут? Потому что они играют в рамках общей, понятной всей команде стратегии. Таким образом в команде появляется слаженность благодаря пониманию стратегии, то есть идее, за счёт которой они собираются побеждать. Тренеру уже не нужно кричать и выбегать на поле[8].

Хороший руководитель обычно идёт по такому пути[9] (рис. 2):

Рис. 2. Три этапа в управлении

То есть для начала нужно определиться, откуда и куда мы идём. Какова цель и критерии её достижения? Мы увидим при дальнейшем раскрытии темы, что эта цель позже будет скорректирована стратегией, но на первом шаге без цели не обойтись, потому что стратегия всегда целенаправленна. Не бывает стратегии без цели.

Если цель определена и вы понимаете, что есть высокая неопределённость в том, как её достигнуть, и, возможно, вашего ресурса не хватает для её достижения, то вот тут возникает необходимость придумывать стратагемы (в прямом переводе – военная хитрость). Это значит, что на втором этапе вы должны сформулировать идеи, за счёт которых собираетесь прийти к цели (подробнее об этом в Главе 4.17).

Третий этап самый простой, с ним мы справляемся лучше всего – нужно описать задачи, которые надо выполнить для реализации стратегии.

Прежде меня всегда донимали одни и те же вопросы: как конкретно описать стратегию? кому разрешается это делать? как понять, что в стратегии нет белых пятен и она непротиворечива? Это довольно сложные вопросы, на которые я долго искал ответы в книгах, статьях и выступлениях сильных стратегов. Далее я расскажу о том, что я вынес из этих поисков и собственной практики, и о месте Карты гипотез в мире стратегирования.

Глава 1.2. Революция в стратегировании: переход от ремесленничества к технологии

Среди нас есть люди, которые являются искусными стратегами. Они могут вникнуть в любую область, досконально изучить модель, а потом составить стратегию достижения цели с чистого листа.

Проблема только в том, что приёмы, с помощью которых эти гении создают стратегии, являются их персональными методами, «вшитыми» в их головы. Эти методы неразрывно связаны с особенностями мышления, культуры, мировоззрения, опыта и так далее, присущими конкретному стратегу. То есть эти приёмы неотделимы от носителя, без которого они не работают.

1.2.1. Ремесленники

История всегда повторяется, особенно что касается методов: так же, как сейчас работают стратеги-ремесленники, раньше работали любые другие ремесленники.

Например, возьмём тех, кто делал обувь. Были гильдии мастеров по созданию обуви, знания об их искусстве хранились внутри сообщества, а часто просто в голове конкретного человека. Не было публичной инструкции, по которой любой извне мог сделать себе достаточно хорошую обувь.

В ремесленничестве есть существенные недостатки:

1. Низкая масштабируемость и низкая скорость производства – ремесленник ограничен своими физическими возможностями и временем.

2. Каждый продукт не похож на предыдущие – нет универсальности.

3. Высокая стоимость продукции.

4. Низкая доступность товаров для потребителя и локальное распространение – возможность производства зависит от физического наличия ремесленника. Количество обуви, которую производили мастера, было ограничено их же числом, то есть сами мастера являлись «бутылочным горлышком» в производстве.

5. Конкуренция низкая, продукции производится мало, мало потребителей, а отсюда слабая петля обратной связи, что исключает быстрое развитие.

6. Накопление знаний происходит в узкой касте, знания закрыты, накапливаются медленно и не систематизируются для тиражирования. Если с несчастным мастером что-то случалось, то все его хитрости создания обуви уходили вместе с ним.

В ремесленном производстве, как и в любом другом, были, конечно же, и свои плюсы:

1. Потенциально очень высокое качество, если мастер является крутым экспертом.

2. Индивидуальный подход – результат точно подобран под запрос (ценится в премиальном сегменте).

3. Большая маржа для мастера, так как он уникален, а поэтому очень дорог. Именно поэтому выстраивались высокие барьеры для новичков: старые мастера защищали свои (и своих детей) доходы, пропитание и благосостояние.

Здесь можно провести прямую аналогию со стратегами-ремесленниками, поскольку они имеют те же самые недостатки:

1. Нет масштабируемости, низкая скорость производства и низкая доступность их услуг для широкого круга людей – гениев на всех не хватает.

2. В продукции стратегов-ремесленников нет универсальности. Стратегии не стыкуются по вертикали-горизонтали внутри компании и между компаниями, потому что каждый стратег описывает стратегию в своём уникальном формате.

3. Низкая доступность для массового потребителя – возможность создания стратегии зависит от физического наличия стратега-ремесленника и ваших возможностей по его оплате.

4. Накопление знаний происходит в узкой касте либо в голове конкретного человека, знания закрыты и потенциально могут быть потеряны с уходом стратега-ремесленника.

Безусловно, и плюсы те же самые:

1. Потенциально очень высокое качество, если стратег является крутым экспертом.

2. Индивидуальный подход – созданная стратегия точно подобрана под запрос (ценится в премиальном сегменте).

3. Большая маржа для стратега, так как он уникален, а поэтому очень дорог.

Ситуацию на рынке стратегирования, которая сложилась сейчас, лучше всего описать цитатой из выступления одного уважаемого человека, сказавшего на большой конференции:

«Хорошо, когда стратегия есть, хорошо, когда есть хорошая стратегия, но это неподъёмный документ, и его надо переписывать каждый день. Давайте честно: им никто не пользуется».

Этим откровением он сорвал аплодисменты зала. И эту реальность нужно признать. Стратегии часто оказываются именно такими – неподъёмными по объёму и сложности, несовместимыми между собой и неприменимыми в реальной работе.

Это не провал конкретной компании или конкретного стратега, а ограничение текущего этапа развития. Такое уже случалось в истории с любой ремесленной областью: сапожниками, ювелирами, кузнецами. Пока ремесло не превращается в технологию – оно остаётся дорогим, неуниверсальным, немасштабируемым.

Чтобы представить себе, на какой объём рынка нужно растянуть стратегов-ремесленников, посмотрите статистику по малым и средним предприятиям в России[10]: 6 млн организаций, в которых задействовано 15 млн человек. Сколько нужно стратегов-ремесленников, чтобы каждой компании хотя бы раз в год проводить стратсессию? А сколько их нужно, чтобы создавать людям личные или семейные стратегии?

Действительно, ситуация сейчас такова, что назрело противоречие:

• Для успеха всем компаниям и людям (в случае личной стратегии) нужно выходить на уровень стратегии, чтобы повышать свои шансы достижения цели и делать это осознанно.

• Но стратеги-ремесленники делают штучные, дорогие и неуниверсальные по формату стратегии, которые никогда не покроют этот дефицит.

В истории человечества решением такого противоречия всегда является переход от ремесла к технологии.

1.2.2. Технологизация

Чтобы уйти от ремесленного жанра, нужно создать технологию. А технология – это совокупность знаний и инструментов, которая позволяет достигать результата снова и снова, независимо от того, кто ею пользуется.

Техноло́гия – это совокупность знаний и средств, обеспечивающих многократное достижение желаемого результата путём осуществления определённой последовательности различных процессов.

Можно сказать ещё проще: технология превращает «иногда» во «всегда». Как раз этим и занимается Карта гипотез в создании стратегии. Обратите внимание, что хоть я и придумал Карту гипотез, но при этом сам не являюсь стратегом-ремесленником. Ситуация ровно противоположная: будь я гением стратегирования, мне бы не понадобилась никакая Карта гипотез, я бы даже был против того, чтобы из меня «вытащили» технологию стратегирования, которая меня кормит. К счастью, я не стратег, а методолог, то есть тот, кто организует деятельность, поэтому стратегия для меня – это способ организации деятельности, вынесенный за рамки моей субъективной практики.