Александр Бындю – Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса (страница 12)
Например, +₽50 млн нужно сделать в начале года или конце? Разница в год довольно существенна. Допустим, нам ответили, что этого показателя нужно достичь до конца следующего года. Тогда мы продолжаем уточнять, сколько из этих ₽50 млн будет чистой прибылью? Мы же можем снизить цены на все товары, у нас будут покупать сильно больше, но прибыль при этом будет очень маленькая. Заказчик стратегии ответит, что прибыль должна быть не ниже 20%, как и сейчас. Значит, мы должны прибавить ₽50 млн к обороту с прибыльностью не ниже 20% до конца следующего года. Так уже точнее.
Но мы продолжаем и уточняем: а какой сейчас оборот? Например, нам отвечают, что текущий оборот – ₽200 млн в год. Значит, наша задача – увеличить оборот за год на 25 %. Вот теперь мы увидели разницу между тем, что сейчас, и тем, куда нам нужно прийти. В голове начинает складываться картинка цели, которую в своей голове держит заказчик.
В итоге цель могла бы быть записана следующим образом: +₽50 млн (+25% от текущего оборота) до конца следующего года с сохранением прибыльности не менее 20 %[29].
А теперь представьте, что текущий оборот не ₽200 млн, а только ₽10 млн в год. Разница между целью и текущим состоянием теперь уже очень значительная. Согласитесь, что для увеличения оборота в пять раз за год нужно будет подбирать какие-то очень прорывные гипотезы. В отличие от увеличения на 25%, когда мы можем подумать о том, например, чтобы просто прокачать текущие каналы продаж.
От точности формулировки цели будет сильно зависеть набор гипотез, которые мы построим на следующих этапах работы с картой. Во время сессии можно привести такой пример:
Обычно на мастер-классах и тренингах я спрашиваю: а зачем так заморачиваться с точностью формулировок? Пускай цель будет описана неточно, абстрактно, без метрик. Какие при этом возникают риски? Самый популярный ответ заключается в том, что в конце реализации стратегии будет сложно понять, а туда ли мы пришли, куда изначально хотели. Это верно, но ещё не всё.
Я представляю себе людей, которые год делали проект и собирались в конце года, чтобы подвести итоги. Смотрят на результат, и им нужно этот результат как-то оценить. Если так случится, что они одинаково оценят результат по своим субъективным ощущениям, то никакой проблемы не возникнет. Например, владелец компании скажет, что доволен результатом, и топ-менеджеры тоже скажут, что всё получилось отлично. Проблемы возникают, когда владелец компании недоволен результатом, а топ-менеджеры пытаются доказать ему, что всё получилось отлично. Вот тут возникает конфликт, которого они могли бы избежать, если бы в самом начале согласовали образ идеального результата в зелёной карточке Цели.
Риск конфликта по итогу работы не стоит недооценивать. На моей памяти были жёсткие конфликты между всеми участниками: от учредителей до исполнителей. Даже был случай, когда мать с сыном организовали компанию, а через пару лет сын купил спортивный автомобиль и решил уйти из бизнеса. Мать сильно удивилась и расстроилась, а оказалось, что сын и не собирался строить большую корпорацию, он просто хотел крутую тачку. Мать восприняла это как оскорбление, и начался конфликт, который дошёл до того, что «ты мне не мать, ты мне не сын».
Рекомендую потратить время и сформулировать цель как можно точнее. Не оставляйте двусмысленности или неопределённости. Может показаться, будто бы цель и так очевидна, вы чувствуете её. Но запомните, что между личным чувствованием целей и их формулированием в формате Карты гипотез, который будет одинаково понятен всем участникам деятельности, лежит огромная пропасть.
Аналогичная ситуация, когда вы создаёте личную стратегию. Практики Карты гипотез многократно убеждались, что при визуализации целей в зелёных карточках человек начинает договариваться сам с собой. Отношение к целям, приоритеты метрики сильно меняются, когда всё это визуализированно.
Глава 2.2. Шаблон Цели
В Карте гипотез мы описываем цель по шаблону, как на рис. 32:
Рис. 32. Шаблон описания цели
Давайте рассмотрим каждую часть поподробнее.
1. Описание цели – текстовое описание того, куда мы хотим прийти. Здесь не нужны конкретные цифры, потому что они все будут в метриках. Часто в описание цели добавляют ограничение по сроку.
Примеры целей:
• Стать № 1 на рынке автозапчастей.
• Вырасти на 20% за год.
• Стать международной компанией.
• Создать успешный стартап в сфере космоса.
• Прожить счастливую жизнь (если речь о личной стратегии, но об этом в Главе 7).
2. Метрики – параметры и их числовые значения, которые покажут нам результативность нашего движения к цели. В каждой метрике нужно указать желаемое значение и текущее, чтобы мы сразу увидели величину шага, который предстоит сделать. Нужно описать такое количество метрик, чтобы с помощью них можно было однозначно определить, будет ли достигнута цель.
Метрики бывают запаздывающие – измеряются в конце периода, а также опережающие[30] – их нужно замерять постоянно по мере реализации стратегии[31].
Примеры запаздывающих метрик:
• Оборот компании – ₽8 млрд (сейчас ₽4 млрд, ×2).
• Конверсия в покупку 30% (сейчас 15%, ×2).
• Доля рынка 40% (сейчас 10%, ×4).
• Физическое здоровье[32] – 9 (сейчас 3, ×3).
У этих метрик есть один существенный недостаток: они запаздывают, потому что изменения в них становятся заметны лишь спустя недели или даже месяцы после ваших действий. Они как бы предсказывают далёкое будущее. Именно поэтому обычно появляется необходимость добавить ещё опережающие или прокси-метрики – именно они позволяют быстро понять, в правильном ли направлении мы движемся. Эффект от наших действий должен быть измерим как можно раньше, пока есть возможность скорректировать курс.
В продуктовой разработке часто хочется оценивать успех через удержание (retention). У Netflix это была ключевая метрика: подписная модель, монетизация зависит от того, остаётся ли клиент. Но удержание – метрика запаздывающая, на неё сложно быстро повлиять, и A/B-тесты на неё проводить дорого.
Поэтому Netflix активно использовал опережающую метрику: 70% новых пользователей добавят как минимум три фильма или сериала в очередь на просмотр. Почему они добавили именно этот показатель? Дело в том, что он даёт быстрый сигнал о качестве входа клиента в сервис и о потенциальном влиянии на удержание, то есть клиент, добавивший три фильма в очередь, с большой долей вероятности останется в сервисе надолго.
Вот ещё другой пример для расчёта опережающих метрик. Предположим, что у вас метрика: оборот ₽1 млрд (сейчас ₽800 млн, +25 %). На что можно смотреть в процессе реализации стратегии? Оборот в лучшем случае смотрится в конце месяца, поэтому это запаздывающая метрика. Для расчёта опережающей можно использовать юнит-экономику[33] и воронку, например:
• ₽800 млн – это 8000 активных клиентов, каждый платит по ₽100 тыс. в год или ₽10 тыс. в месяц.
• ₽200 млн – это ещё 2000 активных клиентов.
• Отток клиентов – 10 %, значит, надо привлечь 2000 + 800 = 2800 новых клиентов.
• Конверсия из лида в клиента – 10 %.
Получаем опережающую метрику: привлекать 560 новых лидов в неделю. Причём таких, чтобы конверсия не падала ниже 10 % и отток не увеличивался больше чем на 10 %, – это будут балансирующие метрики, о которых мы поговорим дальше.
Количество лидов в неделю – это именно то, что будет контролироваться каждую неделю для реализации стратегии, и именно по ней надо строить гипотезы в первую очередь, объясняя, как эта метрика будет достигаться.
Желательно не использовать бинарные метрики, которые могут принимать только значения «да» или «нет», например: создан дашборд, запущена рекламная кампания или продукт, создана презентация. Дело в том, что они не несут ценности для стратегии и всегда требуют расшифровки. Например, рекламная кампания запущена – это нужно было для чего-то. Для чего? Для увеличения конверсии или, может, для увеличения оборота? Вот это и будет метриками, а запуск рекламной кампании – это одна из Задач, которые нужно выполнить для повышения метрики.
Но иногда в этом правиле попадаются исключения. Например, если вы затеяли всю стратегию ради того, чтобы вам подписали документ, то тогда у вас может появиться бинарная метрика: документ подписан.
3. Балансирующие метрики – параметры и их числовые значения, которые покажут нам, что мы не сделали хуже, чем было до начала работы в рамках стратегии. Если метрики мы пытаемся изменить в бо́льшую или меньшую сторону, то балансирующие метрики мы пытаемся удержать.
Примеры балансирующих метрик:
• Стоимость привлечения клиента не превышает ₽1000.