Адриан Нортвейл – Цена лидерства. Почему настоящие руководители теряют популярность (страница 9)

Руководитель больницы может объявить, что жалобы пациентов связаны с плохой работой регистратуры. Регистратуру накажут. Несколько сотрудников уйдут. Новые будут улыбаться первые две недели. Но если врачи не разговаривают между собой, если медсестры боятся сообщать о сбоях, если пациент для системы остается помехой в расписании, регистратура не спасет дело. Она только первой встречает раздражение, которое рождается глубже.

Директор школы может решить, что низкие результаты учеников объясняются слабой дисциплиной. Введут форму, запретят телефоны, усилят контроль на входе. Часть проблем действительно уменьшится. Но если дети не понимают, зачем им учиться, если учителя выгорели, если родители считают школу камерой хранения для подростков, если хороший разговор между взрослыми давно заменен взаимными обвинениями, одной дисциплиной школу не поднять.

В организации может появиться модная программа изменений. Ее назовут обновлением, переходом, трансформацией, еще как-нибудь. Будут плакаты, встречи, дорожные карты. Потом сотрудники тихо переведут новое на старый язык. Старый способ работы наденет свежую одежду. Все научатся произносить новые слова и оставят прежние привычки. Такое случается не из глупости. Люди защищают порядок, который знают. Он может быть плохим, но в нем понятно, как выживать.

Поэтому главный вопрос звучит грубо: какую именно работу люди должны сделать сами? Не какой приказ надо издать. Не кого надо заменить. Не какую схему нарисовать на доске. А что должно измениться в их поведении, ожиданиях, взаимных обязательствах, представлениях о хорошем результате.

Если на этот вопрос не ответить, управление превращается в борьбу с дымом. Дым раздражает, его видно, он щиплет глаза. Но огонь может быть в другом помещении. Опытный человек не успокаивается только потому, что дым на минуту рассеялся. Он ищет, где тлеет.

В трудной работе почти всегда есть потери. Вот почему люди сопротивляются даже разумным решениям. Когда мы говорим, что организация должна измениться, это звучит прилично. На практике кто-то теряет привычную власть. Кто-то теряет удобное неведение. Кто-то должен признать, что его опыт больше не дает готовых ответов. Кто-то должен начать слушать тех, кого раньше считал шумом. Кто-то должен меньше говорить о принципах и больше отвечать за последствия.

Нельзя мобилизовать людей на такую работу, делая вид, что потерь не будет. Это один из самых частых обманов в публичной жизни и в управлении. Всем обещают перемены без боли. Новый порядок без отказа от старых выгод. Обновление без неприятных разговоров. Рост без риска. Уважение без пересмотра поведения. Люди, конечно, хотят верить. Я и сам хотел бы верить, если бы не видел слишком много обратного.

Человек в позиции власти стоит между двумя требованиями. От него ждут защиты от тревоги и одновременно нуждаются в том, чтобы он не снял тревогу слишком рано. Это тонкая вещь. Если давление слишком велико, люди ломаются, закрываются, ищут врага, убегают в формальность. Если давления мало, они возвращаются к привычной спячке. Значит, задача состоит не в том, чтобы быть жестким или мягким. Задача состоит в том, чтобы держать напряжение в пределах, где люди еще способны думать и уже не могут делать вид, что ничего не происходит.

Это похоже на работу врача, который не должен ни напугать пациента до оцепенения, ни успокоить его ложью. Скажи слишком резко, пациент перестанет слышать. Скажи слишком ласково, он не изменит образ жизни. Хороший разговор не всегда приятен. Он дает человеку достаточно правды, чтобы начать действовать, и достаточно опоры, чтобы не убежать от этой правды.

В обществе и организации происходит то же самое. Люди выдерживают трудный разговор, если видят, что их не бросают. Они могут спорить, злиться, защищаться, но остаются в комнате, когда понимают: вопрос относится к делу, правила хоть как-то защищают участников, а тот, кто ведет разговор, не наслаждается чужим унижением.

Многие путают это с умением проводить совещания. Совещание можно провести идеально и ничего не сдвинуть. Повестка соблюдена, протокол разослан, все поблагодарили друг друга за конструктивность. А главный конфликт обошли стороной. Никто не назвал, что один отдел живет за счет работы другого. Никто не сказал, что стратегия не совпадает с бюджетом. Никто не спросил, почему самые честные люди в системе давно молчат.

Настоящее совещание иногда выглядит хуже. В нем больше пауз, меньше гладких формулировок, кто-то раздражен, кто-то говорит неуклюже. Но там появляется материал, с которым можно работать. Люди перестают прятать проблему под словами. Они еще не решили ее, зато перестали делать вид, что она снаружи.

Для этого нужна особая честность к роли власти. Власть может созвать людей, дать им время, защитить разговор от немедленного распада, ограничить тех, кто давит силой или статусом, вернуть внимание к вопросу. Но власть не должна красть у людей их часть работы. Когда руководитель слишком быстро предлагает ответ, он часто получает благодарность и одновременно ослабляет систему. Все снова привыкают смотреть на него. Он становится умнее всех, а остальные становятся зрителями.

Иногда руководителю приходится буквально удерживать себя от ответа. Его спрашивают: что делать? Он знает несколько вариантов. Он мог бы сказать. И в техническом вопросе должен сказать. Но если вопрос связан с общей привычкой уходить от ответственности, прямой ответ может стать очередным способом ухода. Тогда полезнее спросить: а что вы уже пробовали, о чем молчите, чьи интересы мы не учитываем, кто заплатит цену за каждое из решений?

Такой способ раздражает. Люди могут решить, что руководитель слаб, некомпетентен или хитрит. Они хотели ясности, а получили вопрос. Особенно тяжело это дается культурам, где начальник обязан знать. Там вопрос от начальника звучит как признание поражения. Но иногда именно вопрос возвращает работу тем, кому ее и надо сделать.

Есть разница между тем, чтобы бросить людей в хаос, и тем, чтобы вернуть им ответственность. Бросить в хаос легко. Достаточно сказать: разбирайтесь сами. Вернуть ответственность труднее. Нужно обозначить границы, объяснить ставку, показать факты, назвать конфликт, дать время, удержать разговор, не позволить сильным заткнуть слабых и не позволить слабым спрятаться за обиду.

Когда я говорю о фактах, я не имею в виду сухую веру в таблицы. Таблицы тоже умеют лгать, особенно когда их делают для начальства. Факт в сложной системе часто приходит из нескольких мест сразу. Из цифр, из жалоб, из молчания, из ухода хороших людей, из резкого смеха на фразе, которая формально была нейтральной. Надо уметь смотреть не только на официальный экран, но и на то, что происходит по краям.

В одной компании все знали, что новый продукт задерживается из-за технических проблем. Так говорили на презентациях. Потом оказалось, что техника была только частью дела. Инженеры не доверяли продавцам, продавцы обещали клиентам то, чего продукт не мог дать, руководство боялось признать, что первоначальный срок был политическим, а не рабочим. Техническая проблема была удобной вывеской. Под ней лежал конфликт интересов и страха.

Можно было нанять еще инженеров. Можно было поставить еще одну систему контроля. Часть пользы от этого была бы. Но главная работа состояла в другом: перестать продавать невозможное, изменить порядок обещаний клиентам, научить команды раньше поднимать плохие новости, а руководству признать, что наказание за правду обходится дороже самой правды. Это уже не техника. Это изменение правил жизни.

Люди редко благодарят за такую постановку вопроса сразу. Скорее они начинают защищаться. Продавцы говорят, что без сильных обещаний рынок не возьмешь. Инженеры говорят, что их опять делают крайними. Руководство говорит, что все компании живут под давлением сроков. Каждая фраза имеет долю правды. Поэтому работа и трудна. Нельзя просто выбрать одну правду и объявить остальные ложью.

Лидерство в таких случаях требует собрать разные правды в одном месте и не дать им сразу уничтожить друг друга. Пусть продавец услышит, как его обещание превращается в ночную работу инженера. Пусть инженер услышит, почему клиент не готов ждать идеального продукта бесконечно. Пусть руководитель услышит, какую цену платят люди за его бодрую фразу на внешней встрече. Не для взаимного обвинения. Для того, чтобы система увидела себя целиком.

Слово система часто звучит холодно. За ним будто прячут живых людей. Но в трудной работе оно полезно. Оно напоминает, что поведение одного человека обычно поддержано поведением других. Начальник давит, потому что от него ждут результата без плохих новостей. Подчиненный молчит, потому что прошлый раз правду наказали. Клиент требует невозможного, потому что ему это уже пообещали. Все недовольны, и каждый может честно объяснить, почему иначе он не мог.

Если искать только злую волю, мы быстро найдем удобного обвиняемого и успокоимся. Если смотреть системно, спокойствия будет меньше, зато появится шанс. Потому что систему можно менять не проповедью, а изменением связей, правил, сигналов, наград и разговоров. Нельзя приказать людям доверять. Можно перестать наказывать за раннее сообщение о проблеме. Нельзя приказать отделам сотрудничать. Можно перестать премировать их за победу друг над другом.