Адриан Нортвейл – Чужой взгляд за ваши деньги. Как устроен управленческий консалтинг и зачем компании платят людям со стороны (страница 2)
Исторически профессия выросла из очень практической задачи: как сделать труд и производство более управляемыми. Когда фабрики стали крупными, одного хозяйского глаза перестало хватать. Нужно было измерять операции, считать время, разделять задачи, искать потери, сравнивать способы работы. Инженеры, бухгалтеры, специалисты по организации труда постепенно превратились в людей, которых можно было пригласить со стороны. Они не продавали вдохновение. Они продавали порядок, измерение и уверенность, что сложную работу можно разложить на части.
Потом организация стала сложнее фабрики. Появились международные корпорации, диверсифицированные группы, рынки капитала, информационные системы, государственные программы, приватизация, слияния, аутсорсинг. Вместе с ними расширилась и работа консультанта. Он уже не только измерял движение рабочего у станка. Он помогал банку покупать другой банк, министерству перестраивать услугу, телекоммуникационной компании запускать новый рынок, производителю переносить часть операций в другую страну. Чем больше становился мир организаций, тем больше мест в нем находилось для внешнего советника.
Но рост отрасли нельзя объяснить только полезностью. Полезных профессий много, не все они получают такой доступ к руководителям и бюджетам. Консалтинг научился продавать не только труд, но и доверие. Название фирмы, опыт похожих проектов, выпускники сильных университетов, строгий вид методологии, уверенность партнера на первой встрече, аккуратная презентация, знакомые логотипы клиентов, все это работает как сигнал. Клиент не может заранее полностью проверить качество совета. Он покупает обещание, а обещание нуждается в знаках надежности.
Отсюда первая особенность отрасли: она живет в условиях неполной проверяемости. Когда вы покупаете стул, на него можно сесть. Когда вы покупаете аудит, отчет можно сверить с правилами, хотя и там хватает сложностей. Когда вы покупаете консультационный проект, особенно стратегический, результат часто проявится через месяцы или годы, а иногда его невозможно отделить от других событий. Компания выросла потому, что совет был хорошим, или потому, что рынок сам пошел вверх? Программа провалилась из-за плохого консультанта, слабого клиента, политического сопротивления или потому, что задача была поставлена неверно с первого дня? Удобных ответов мало.
Именно поэтому в консалтинге так много внимания уделяется репутации. Большие фирмы не просто нанимают людей и продают часы. Они продают снижение тревоги. Совет директоров охотнее принимает неприятное решение, если рядом стоит известное имя. Руководитель департамента легче защищает бюджет, если проект оформлен внешней экспертизой. Государственный орган проще объясняет реформу, когда может сослаться на независимый анализ. Иногда это разумно. Иногда это превращается в дорогой способ переложить ответственность. Граница между этими случаями тонкая, и участники редко признаются, по какую сторону они стоят.
Вторая особенность отрасли состоит в том, что консультант почти всегда работает с чужой властью. У него нет прямого права приказать сотрудникам клиента делать иначе. Он может убеждать, показывать цифры, готовить материалы, говорить с руководителем, проводить семинары, но формальная власть остается внутри организации. Поэтому хорошая рекомендация сама по себе мало что значит. Ее нужно встроить в систему интересов. Кто выиграет от изменения? Кто потеряет? Кто будет делать новую работу? Кто будет выглядеть виноватым за старые ошибки? Кто может молча затормозить проект? Без этих вопросов консультант похож на врача, который выписал лекарство и не спросил, будет ли пациент его принимать.
Третья особенность: консалтинг постоянно колеблется между ремеслом и бизнесом масштаба. В ремесле важен конкретный человек. Его опыт, слух, способность задавать вопросы, выдержка на трудных встречах. В бизнесе масштаба важны методология, бренд, управляемая загрузка, повторяемость, продажа похожих решений многим клиентам. Фирма хочет расти, а рост требует стандартизации. Клиент хочет индивидуального внимания, но не всегда готов платить за работу, сделанную с нуля. Отсюда вечное напряжение: консультант говорит о специальном решении, а внутри фирмы его просят использовать готовый шаблон, потому что сроки короткие, маржа нужна, команда занята.
На одном конце рынка находятся проекты, где ценится высокая неопределенность. Например, совет о выходе на новый рынок, о покупке конкурента, о смене модели бизнеса. Там важны опыт, суждение, способность работать с неполной информацией. Такие проекты обычно короче, дороже в пересчете на день и ближе к высшему руководству. На другом конце находятся крупные внедрения, интеграции систем, перенос функций, операционные улучшения. Там больше людей, больше процедур, больше контроля закупки, ниже романтика и часто ниже прибыльность на единицу труда. Но именно там крутятся огромные бюджеты.
Многие споры о том, что считать настоящим консалтингом, возникают отсюда. Стратегические фирмы любят подчеркивать, что они дают совет, а не просто поставляют людей на проект. Технологические и аудиторские группы отвечают, что совет без реализации часто остается красивой бумагой. Клиент слушает этот спор до тех пор, пока ему не надоедает. Ему нужно решить свою задачу. Если проблема в выборе направления, он ищет людей, которым доверяет как мыслителям. Если проблема в том, что новая система должна заработать в тридцати странах, он ищет тех, кто выдержит тяжелое внедрение. В обоих случаях на визитке может быть написано консультант.
Есть еще один важный участник, которого начинающие консультанты недооценивают: закупка. Когда проекты стали дорогими, организации перестали позволять отдельным руководителям покупать консалтинг как личную услугу по знакомству. Появились процедуры, тендеры, рамочные соглашения, требования к цене, сравнение ставок, контроль результатов. Для клиента это способ защититься от переплаты и дружеских договоренностей. Для консультанта это часто выглядит как попытка сравнить несравнимое. Как поставить рядом две команды, если одна предлагает сильного партнера и слабую младшую группу, а другая честно показывает средний состав? Как сравнить дешевое предложение, в котором половина риска спрятана в изменениях объема, и дорогое, но более прямое?
Закупка изменила тон профессии. Раньше многое держалось на личных отношениях между партнером и руководителем клиента. Эти отношения никуда не исчезли, но теперь их чаще нужно переводить на язык формального отбора. Партнер может прекрасно понимать боль клиента, но проиграть из-за ставки. Или выиграть с ценой, при которой потом придется экономить на команде. Клиент может получить дешевле, но потерять именно тех людей, ради которых хотел нанять фирму. Здесь нет простого злодея. Есть рынок, который пытается сделать сложную услугу сравнимой, а сложная услуга сопротивляется.
Почему компании не делают всё сами? Иногда делают. Крупные организации создают внутренние консалтинговые команды. Они дешевле, лучше знают культуру, быстрее получают доступ к данным и не вызывают такого раздражения у сотрудников. Но у них есть слабость: они слишком близко к системе. Им труднее спорить с сильными руководителями, труднее приносить неприятные новости, труднее сохранять свежий взгляд. Внешний консультант дороже, зато свободнее в сравнении и может сказать: в других компаниях это устроено иначе. Правда, свобода эта относительная. Кто платит, тот влияет на смелость советника, даже если вслух все говорят об объективности.
Экономическое объяснение звучит трезво. Если задача редкая, сложная и требует навыка, который не нужен каждый день, выгоднее купить его на время. Не держать в штате команду по слияниям, если сделки случаются раз в пять лет. Не строить собственную школу внедрения большой системы, если это разовый переход. Не учиться с нуля регулированию в другой стране, если можно пригласить тех, кто уже проходил этот путь. В такой логике консультант похож на аренду знания. Вы платите дорого за короткий период, зато не несете постоянные затраты.
Но экономика не объясняет всего. Организации покупают консультантов и тогда, когда внутри есть люди не глупее. Они делают это, потому что внутренним людям не верят, потому что у тех нет статуса, потому что их считают заинтересованными, потому что решение должно выглядеть независимым. Бывает, что сотрудник годами говорит руководству то же самое, что потом произносит консультант на втором слайде. Разница в том, кто говорит. Это обидно, но это часть организационной жизни. Власть слушает не только смысл. Она слушает источник смысла.
В этой точке рождается одна из главных претензий к отрасли. Если консультант продает статус, не подменяет ли он работу театром? Иногда подменяет. Дорогая фирма может придать банальной мысли вид открытия. Известная методология может спрятать слабое исследование. Толстый отчет может создать ощущение проделанной работы там, где фактически собраны общие места. Но и обратное верно. Без внешней формы правильная мысль может не пройти через сопротивление организации. Люди не всегда меняют поведение от одной только правды. Им нужен процесс, язык, лицо, которое эту правду донесет, и иногда внешний вес.