Адриан Нортвейл – Чужой взгляд за ваши деньги. Как устроен управленческий консалтинг и зачем компании платят людям со стороны (страница 1)
Адриан Нортвейл
Чужой взгляд за ваши деньги. Как устроен управленческий консалтинг и зачем компании платят людям со стороны
Введение
Эта книга начинается с простой неловкости. Почти каждый руководитель в какой-то момент произносит: нам нужен консультант. Иногда это говорится уверенно, будто речь идет о покупке станка или найме бухгалтера. Иногда почти шепотом, потому что в комнате все понимают: если понадобился человек со стороны, значит, внутри либо не хватает знаний, либо не хватает согласия, либо не хватает смелости назвать проблему своим именем. Консультант появляется там, где организация уже не может обойтись только привычным порядком. Он приходит не в пустое место, а в узел интересов, страхов, ожиданий, бюджетов и самолюбий.
О консультантах любят говорить крайностями. Одни видят в них носителей редкого опыта, людей, которые за несколько недель способны разглядеть то, что компания не видела годами. Другие считают их ловкими продавцами сложных слов, людьми, которые берут часы клиента, а потом торжественно сообщают ему время. Обе оценки удобны, потому что избавляют от труда разбираться. На практике всё проще и неприятнее. Консалтинг бывает полезен, бывает вреден, бывает бессмыслен, а чаще всего смешивает в себе все три качества в разных пропорциях.
Я не хочу писать хвалебную книгу о профессии. Такую книгу легко испортить уже на первой странице, потому что читатель, который видел хотя бы один плохо управляемый проект, сразу почувствует фальшь. Но и книга разоблачений тоже была бы слишком дешевой. В ней заранее назначены виновные, заранее выбран тон, заранее известно, кто умный, а кто обманутый. Меня интересует другое: как устроена эта странная отрасль, почему она выросла до таких размеров, почему без нее не обходятся правительства, банки, заводы, больницы и университеты, и почему при всем этом к ней до сих пор относятся с подозрением.
Управленческий консалтинг вырос не потому, что однажды появились особенно убедительные люди в хороших костюмах. Он вырос вместе с крупными организациями. Чем больше предприятие, тем труднее его хозяину или директору понимать, что на самом деле происходит. Чем сложнее технология, тем чаще внутри компании не хватает специальных знаний. Чем быстрее меняется рынок, тем опаснее ждать, пока собственные сотрудники научатся всему сами. Отсюда и спрос на внешнего советника: он вроде бы знает больше, видел шире, не связан местными привычками и может сказать то, что внутренний менеджер говорить не решается.
Но эта картина неполна. Консультант нужен не только как специалист. Его часто приглашают как свидетеля, как переводчика, как громоотвод. Он может подтвердить решение, которое уже принято. Может помочь руководителю продавить перемены, которые тот не хочет проводить один. Может дать совету директоров видимость независимой проверки. Может успокоить акционеров: мол, мы не сидим сложа руки, мы привлекли сильных людей. В этом нет автоматически ни обмана, ни добродетели. Так устроена жизнь организаций. Им нужны не только правильные ответы, но и законные способы эти ответы принять.
Поэтому эту книгу стоит читать не как инструкцию по быстрому успеху. Здесь не будет обещания, что достаточно освоить несколько матриц, научиться делать презентации и говорить уверенным голосом. Консалтинг не сводится к инструментам. Инструменты важны, но они редко спасают проект, если консультант не понимает клиента, если клиент сам не понимает, чего хочет, если закупка давит только цену, если партнер продает одно, а команда способна сделать другое. В этом ремесле много техники, но еще больше ситуационного здравого смысла.
Книга устроена вокруг четырех взглядов. Первый взгляд описательный: что такое консалтинг, откуда он взялся, какие формы принимает и почему одни рынки тратят на него больше других. Второй взгляд практический: как консультанты продают работу, проводят исследование, общаются с клиентом, оформляют выводы и доводят проект до результата. Третий взгляд критический: какие претензии к отрасли справедливы, где начинается мода, где возникает конфликт интересов, почему этика в консалтинге не может держаться только на личной порядочности. Четвертый взгляд карьерный: кто идет в эту профессию, как туда попадают, почему оттуда уходят и что остается у человека после нескольких лет такой работы.
Такой порядок важен. Если начать сразу с приемов, получится пособие для человека, который хочет выглядеть консультантом раньше, чем поймет профессию. Если начать только с критики, получится привычная история о жадности и модных словах. Если говорить только о карьере, мы сведем всё к зарплатам, интервью и лестнице должностей. Но консалтинг интересен именно тем, что в нем соединены рынок знаний, политика организаций, личная амбиция и очень будничная работа: письма, таблицы, встречи, споры о формулировках, ночная сборка презентации, раздражение клиента, усталость команды.
Я буду часто возвращаться к одному вопросу: за что на самом деле платит клиент? За совет? За руки? За уверенность? За скорость? За то, чтобы кто-то сказал неприятную правду? За то, чтобы неприятную правду произнес не он сам? В разные дни ответ будет разным. Хороший консультант это понимает. Плохой делает вид, что всегда продает одно и то же: экспертизу. Слово удобное, но слишком широкое. Под ним прячутся опыт, метод, статус, доступ к рынку, репутация фирмы, труд молодых аналитиков и способность старшего партнера говорить с председателем правления без робости.
Введение нужно еще и для того, чтобы договориться о языке. В этой книге консультантом будет называться не только человек, который дает совет генеральному директору о стратегии. В реальности большая часть отрасли давно живет на стыке совета и исполнения. Одни помогают выбрать направление, другие строят систему, третьи сопровождают изменения, четвертые берут на себя целые функции клиента. Спор о том, где кончается настоящий консалтинг и начинается обычное внедрение, полезен, но не должен заслонять факты. Клиенту обычно важнее не чистота определения, а результат, цена и риск.
Я буду писать о профессии уважительно, но без поклона. Консультанты действительно умеют видеть повторяющиеся проблемы и приносить в компанию опыт, которого внутри нет. Они помогают организациям двигаться быстрее. Иногда спасают деньги, иногда карьеры, иногда целые программы. Но они же умеют продавать сложность, преувеличивать уверенность, прятать слабую мысль за красивой схемой и уходить до того, как последствия станут очевидны. Взрослый разговор начинается там, где обе стороны этого не боятся.
Если вы студент, эта книга поможет не путать блеск профессии с ее содержанием. Если вы менеджер, она поможет спокойнее выбирать и использовать консультантов. Если вы уже консультант, возможно, вам будет полезно увидеть свою работу со стороны, без корпоративного плаката и без газетного злорадства. А если вы просто пытаетесь понять, почему современный мир так охотно платит людям за советы о том, как ему управлять собой, то начнем с самого основания: с того, что именно называют управленческим консалтингом и почему это название до сих пор вызывает столько споров.
Глава 1. Чужой взгляд за ваши деньги
Самое короткое определение звучит безобидно: управленческий консультант помогает организации лучше работать. В нем есть почти всё и почти ничего. Помогает как? Советует, считает, убеждает, обучает, пишет документы, проектирует процессы, меняет структуру, внедряет систему, приводит людей на совещания и заставляет их наконец произнести вслух то, что они обсуждали в коридорах. Лучше работать для кого? Для акционера, клиента, министерства, сотрудников, руководителя проекта, покупателя услуги? Организация всегда состоит из людей с разными интересами, поэтому даже слово лучше требует осторожности.
В старом представлении консультант был прежде всего советником. Он приходил к высшему руководству, изучал положение дел, сравнивал компанию с другими и говорил: вам нужно идти туда, закрыть это, купить то, перестроить вот так. Такой образ до сих пор живет в университетских аудиториях и рекламных буклетах. Он удобен, потому что в нем есть ясная сцена: умный внешний человек приносит ясность тем, кто запутался. В жизни сцена часто выглядит иначе. Молодой консультант сидит в переговорной без окон, сверяет версии таблицы, ждет данных от клиента и пытается понять, почему отдел продаж считает одни цифры правильными, а финансовый директор совсем другие.
Это не унижает профессию. Напротив, возвращает ее на землю. Большая часть ценности создается не в момент вдохновенного совета, а в медленной работе по выяснению фактов. Что компания делает на самом деле, а не на схеме? Кто принимает решения, а кто только подписывает бумаги? Где процесс существует, а где его изображают? Почему система, купленная за большие деньги, используется как дорогая записная книжка? Клиент часто платит не за гениальную мысль. Он платит за то, чтобы кто-то собрал рассыпанные куски и заставил их спорить друг с другом до появления понятной картины.
В этом смысле консультант похож на переводчика между разными частями одной организации. Производство говорит языком мощностей и срывов. Финансы говорят языком бюджета и контроля. Продажи говорят языком клиента, скидок и квартального плана. Юристы говорят языком риска. Айти говорит языком архитектуры, сроков и ограничений, которые остальные считают отговорками. Руководство хочет видеть всё это на двух страницах. Консультант получает деньги за то, что превращает этот шум в форму, с которой можно работать. Иногда форма получается честной. Иногда слишком красивой. Разница важна.