Адам Грант – Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед (страница 71)
7
Поскольку мне совестно из-за того, что люди по моей вине почувствовали себя не очень счастливыми, я стараюсь устранить дисбаланс и прошу их назвать три или двенадцать негативных факторов, отравляющих им жизнь. Назвать три неприятных явления довольно легко; после этого остается ощущение, что жизнь вообще малоприятная штука. Но вспомнить целую дюжину неприятных факторов, оказывается, достаточно трудно – а это уже наводит на мысль, что жизнь могла бы, оказывается, быть гораздо хуже. К похожим результатам можно прийти, если попросить людей вынести свое суждение о какой-нибудь знаменитости. В эксперименте, который проводил психолог Джеффри Хэддок, участники перечисляли негативные качества тогдашнего премьера Великобритании Тони Блэра, причем одна группа должна была назвать два таких качества, а вторая – пять. Те, кто приводили больше причин недолюбливать этого политика, в итоге признавали, что он нравится им больше. Им было труднее вспомнить большее количество недостатков – поэтому они заключали, что Тони, в сущности, не такой уж плохой парень.
8
Сначала, когда Деннехи и Берк впервые предложили коллегам-разведчикам размещать свои материалы и делать правки в “разведывательной Википедии”, многие начальники в ЦРУ не хотели давать своим подчиненным доступ к этому ресурсу. Они опасались утечек, ухудшения качества аналитики и снижения эффективности из-за размещения материалов онлайн и обмена информацией между ведомствами. Но по мере того как о виртуальной базе данных становилось известно все шире, сотрудники всё больше свыкались с мыслью о том, что для размещения информации совсем не нужно всякий раз получать одобрение сверху по цепочке инстанций – и что гораздо удобнее делиться информацией, если она распределена по темам, а не по ведомствам. Уже через три года в “Интеллипедию” вносилось в среднем более 4000 изменений в день.
9
Альберт Отто Хиршман.
10
Действительно ли принадлежность к “среднему звену” превращает нас в конформистов и лишает оригинальности? Может быть, все наоборот: люди, склонные мыслить шаблонно, сами охотно берутся за “средние” роли? Или, может быть, у них хватает амбиций на то, чтобы подняться на средний уровень, но не хватает самостоятельности, чтобы забраться на самый верх? Нет, дело не в этом. Есть новое подтверждение гипотезы о том, что, оказавшись в середине иерархической лестницы, мы утрачиваем оригинальность. Психологи Мишель Дьюгид и Джек Гонсало попросили участников своего эксперимента выдвинуть новые идеи – и предложения тех, кого произвольным образом отобрали, чтобы сыграть роль менеджеров среднего звена, оказались на 34 % менее оригинальными, чем у тех, кому были поручены “должности” директора или, наоборот, ассистента. В другом эксперименте участники, которых просили на какое-то время представить себя менеджерами среднего звена, выдвигали на 20–25 % меньше свежих идей, а сами эти идеи оказывались на 16 % менее оригинальными, чем после того, как их просили вообразить, что они занимают более высокую или, наоборот, более низкую должность. Поскольку именно в промежуточном положении они больше всего боялись лишиться доверия и статуса, они больше всего колебались, приступая к выполнению задания, и мыслили рутинно.
11
Шэрил Сэндберг.
12
Это отчасти проливает свет на такое явление, как сексуальное домогательство на работе. Проведя три различных исследования, специалист по гендерным вопросам Дженнифер Бердал выяснила, что за сексуальными домогательствами далеко не всегда стоит сексуальное желание как таковое: нельзя сказать, чтобы чаще всего мужчины приставали к тем женщинам, которые больше всего отвечают общепризнанным стандартам красоты. Вовсе нет – “главным мотивом приставаний часто становится желание наказать тех, кто нарушает гендерные роли, и, следовательно, чаще всего преследованиям подвергаются женщины, нарушающие представление об идеале женственности”. Женщины, демонстрировавшие “напористое, волевое и независимое” поведение, чаще всего становились жертвами сексуальных домогательств – особенно в преимущественно “мужских” коллективах. Сексуальные домогательства чаще всего направлены на тех женщин, которые сотрудники-мужчины считают “слишком наглыми”, заключает Бердал.
13
Джорджо Вазари.
14
Прокрастинация может особенно стимулировать креативность, если мы в результате прокрастинации приступаем к решению задачи, не полностью сфокусировавшись на ней. Психологи Марейке Вит и Роза Закс, предварительно выяснив у студентов, кто они – “жаворонки” или “совы”, давали им решать аналитические или интуитивные задачи в 8:00 и в 16:30. Оказалось, что задачи аналитического типа все решали одинаково успешно и утром, и во второй половине дня. Однако с интуитивными задачами “совы” справлялись заметно лучше утром, а “жаворонки” – наоборот, ближе к вечеру. В одной из таких “задач на смекалку” студентов просили объяснить: каким образом торговец антиквариатом понял, что перед ним фальшивая бронзовая монета? На одной стороне монеты была изображена голова какого-то императора, а на другой стояла дата: 544 г. до н. э. (544 В. С.). Когда студентам совсем не хотелось спать, они мыслили излишне прямолинейно и не замечали нестыковок. Когда же их клонило в сон, они размышляли более рассеянно и свободно и на 20 % чаще обращали внимание на это “В. С.”: разумеется, подобная дата никак не могла быть поставлена за полтысячи лет до рождения Христа (Before Christ)! Пусть вам говорят, что лучше приступить к решению какой-то креативной задачи “на свежую голову”, – быть может, в действительности имеет смысл дождаться момента, когда вас будет слегка клонить в сон.
15
Я нарочно тянул время, пока писал эту главу. Вместо того чтобы дописать раздел в запланированный день, я оставил его незаконченным, прервав работу на полуслове, и начал отвечать на электронные письма. На следующее утро я по-настоящему понял, насколько силен “эффект Зейгарник”. Наверняка сама Зейгарник оценила бы то, что я вспомнил ее эксперименты с человеческой памятью, крепче удерживающей незавершенные действия, именно после того, как сам нарочно оставил порцию работы недоделанной. Конечно, иногда проволочки грозят большими неприятностями. “Обожаю дедлайны, – сказал как-то Дуглас Адамс. – Мне нравится слушать, с каким оглушительным свистом они проносятся мимо”.
16
Когда в какую-нибудь команду или организацию приходят новые лидеры, они часто спешат приняться за реформы. Но умение быть терпеливым – тоже великая ценность. В одном своем эксперименте Анита Вулли, профессор университета Карнеги – Меллон, предлагала командам участников за 50 минут построить жилой дом из деталей лего. Затем постройка оценивалась по таким параметрам, как размер, прочность и эстетика. Вулли, произвольно отобрав участников команд, предлагала одним командам обсудить стратегию строительства перед началом работы, а другим – через 25 минут после ее начала. Команды, анализировавшие свою стратегию уже в ходе строительного процесса, справлялись с работой на 80 % более успешно, чем те, которые планировали предстоящие действия в самом начале. Во втором случае от обсуждений толку было мало. Задача казалась незнакомой, поэтому члены команды не понимали, как выбрать наиболее удачную стратегию.
Другое дело – обсуждение в середине работы. После такой креативной паузы участникам команды удавалось построить из лего высокие, приятные на вид здания; хотя в них было множество комнат, эти домики можно было поднимать, переворачивать и даже бросать – и при этом они не ломались. Йельская исследовательница Конни Герсик выяснила, что момент в середине работы над задачей может быть оптимальным, если лидер хочет ввести те или иные изменения: именно тогда участники рабочего процесса наиболее восприимчивы к оригинальным идеям. У них все еще достаточно времени на то, чтобы испробовать новшества, а потому они восприимчивы для самых радикальных новых методов. А поскольку половину отведенного времени они уже использовали, они очень мотивированы на выбор наилучшей стратегии. Вот почему так полезны перерывы между таймами, например, в волейболе и футболе: они позволяют тренерам вмешаться как раз тогда, когда спортсмены особенно восприимчивы и готовы принять новую стратегию игры.
17
Возможно, одной из причин фиаско сегвея было как раз слишком быстрое развитие. Как пишет журналист Стив Кемпер в книге “Изобретая колесо заново” (Reinventing the Wheel), Рэнди Комисар “призывал к терпению” и советовал команде Дина Кеймена “замедлиться и наработать опыт в реализации проектов”. Еще до запуска Стив Джобс призывал команду Кеймена полностью переработать конструкцию устройства. Затем следовало испытать безопасность и удобство эксплуатации сегвея где-нибудь в университетских кампусах или в парках развлечений, чтобы люди увидели машину в действии и начали мечтать о ней еще до ее появления в продаже. Вместо того чтобы прислушаться к этим советам, Кеймен и его команда стремительно протолкнули сегвей на рынок, не решив важнейших проблем целевого потребителя, безопасности, стоимости, дизайна, а также юридических вопросов. Профессор Гарвардской школы бизнеса Билл Залман с самого начала участвовал в проекте, и он до сих пор спрашивает себя: а что, если бы команда Кеймена не работала в такой спешке? Что, если бы они озаботились безопасностью новой машины, улучшили бы ее дизайн, снизили стоимость и получили разрешение ездить по тротуарам в больших городах? “Если бы он не выглядел таким недоделанным, весил бы не больше 10 килограммов и стоил не больше 700 долларов, – говорит Залман мечтательно, – он бы, пожалуй, продавался!”