Адам Грант – Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед (страница 7)

Авраама Линкольна обычно называют величайшим из всех американских президентов. Когда эксперты составили рейтинг президентов США с точки зрения их готовности угодить обществу и избежать конфликтов, Линкольн занял в нем первую строчку. Он ежедневно по четыре часа принимал граждан в своем рабочем кабинете, а во время Гражданской войны объявил амнистию дезертирам. Прежде чем подписать Прокламацию об освобождении рабов, Линкольн полгода терзался вопросом: стоит ли это делать?⁴⁹ Он сомневался в том, что у него есть на это конституционное право; его тревожила мысль о том, что такое решение лишит его поддержки приграничных штатов, вызовет войну и разрушит страну.

Оригинальность – не постоянное свойство. Это свободный выбор. У Линкольна не было врожденной оригинальности. Склонность к конфликту не была закодирована в его ДНК: он выбрал конфликт сознательно, волевым решением. По словам крупнейшего афроамериканского мыслителя и общественного деятеля Уильяма Дюбуа, “он был одним из вас – и все-таки он стал Авраамом Линкольном”.

Слишком часто нам недостает и в работе, и в жизни такой способности к контролю. Несколько лет назад компания Google попросила Эми Вжесневски, блестящего профессора Йельского университета, помочь сотрудникам, занятым в отделах продаж или на административных должностях, сделать свою работу более живой и интересной – у них не было той же степени свободы, того же статуса и таких же головокружительных проектов, как у инженеров компании. Мы с Эми и Джастином Бергом, еще одним нашим коллегой, отправились в поисках решения в Калифорнию, а потом в Нью-Йорк, Дублин и Лондон.

Многие сотрудники Google были настолько преданы компании, что воспринимали условия своей работы просто по умолчанию. Поскольку они считали свои рабочие задачи и взаимодействия чем-то отлитым в форме и застывшим раз и навсегда, они вообще не задумывались о том, что кое-что можно было бы изменить к лучшему.

Чтобы раскрепостить мышление этих людей, мы объединили наши усилия с Дженнифер Куркоски и Брайаном Уэллом – двумя инноваторами, которые разработали для Google внутреннюю систему управления персоналом, основанную на анализе больших данных⁵⁰. Мы провели семинар, на котором объясняли сотням сотрудников, что их работа – это вовсе не застывший слепок, а скорее набор строительных кубиков, причем гибких. Мы дали им наглядные примеры того, как люди сами становится архитекторами собственной работы, адаптируют свои задачи и рабочие взаимоотношения таким образом, чтобы они лучше соответствовали их собственным интересам, навыкам и ценностям. Например, менеджер по продажам, наделенный художественным талантом, разработал новый логотип, а коммуникабельный финансовый аналитик стал общаться с клиентами не по электронной почте, а в видеочате. Теперь участники семинара взглянули на привычную работу под непривычным углом и начали формировать новое – более идеалистическое, но все же не оторванное от реальности – отношение к собственной роли в компании.

Начальники и коллеги оценивали настроение и качество работы каждого сотрудника до семинара, а затем – спустя несколько недель и месяцев после него. Сам семинар длился всего полтора часа, так что мы сами не были уверены, что он серьезно на что-либо повлияет. Однако полтора месяца спустя выяснилось, что те сотрудники Google, которые были случайным образом отобраны для участия в семинаре и смогли сформировать представление о гибком характере своей работы, демонстрировали рост удовлетворенности и эффективности. Поняв, каким образом они могут модифицировать свою работу, они действительно постарались что-то улучшить. У сотрудников из контрольной группы, не посещавших нашего семинара, не отмечалось никаких изменений ни в настроении, ни в качестве работы. После того как мы добавили к нашему семинару еще одну деталь – стали вдохновлять работников более гибко относиться и к своим задачам, и к своим навыкам, – положительный эффект длился как минимум полгода. Вместо того чтобы работать в рамках своих привычных талантов, они проявляли инициативу и развивали в себе новые способности, практикуя личностный, творческий подход к работе. В результате у них на 70 % возрастали шансы на продвижение по службе или даже на перевод на более желанную должность. Отказываясь от рутинного отношения к работе как неизменяемой данности, они воодушевлялись, работали эффективнее – и готовили себя к тем ролям, которые лучше им подходили. Они начинали понимать: многих ограничений на самом деле не существует – они выдумали их сами.

Итак, мы выяснили, что успешные оригиналы часто начинают с того, что ставят под вопрос существующее положение вещей, а затем уравновешивают свои портфели рисков. Далее книга будет рассказывать о том, что происходит между моментом озарения и дальнейшими действиями. Если у вас есть свежая идея – как наиболее эффективно воплотить ее в жизнь? Преподавая психологию производства в Уортоне, я больше десяти лет изучал, как оригинальные идеи внедряются в самых разных условиях – от технологических компаний и банков до школ, больниц и правительственных учреждений. Я изучил некоторых наиболее выдающихся оригиналов нашего времени, и мне хочется поделиться их мудростью, рассказав о том, как всем нам можно стать чуть-чуть более оригинальными, при этом не поставив под удар наши отношения с другими людьми, нашу репутацию и нашу карьеру. Надеюсь, мои наблюдения помогут многим людям развить в себе смелость и построить стратегии, ведущие к оригинальности, а руководителей вооружат знанием о том, как создать культуру в их командах и организациях.

На материале исследований и историй, посвященных бизнесу, политике, спорту и развлечениям, я буду рассказывать об истоках творческих, нравственных и организационных перемен – и о барьерах, стоящих на пути прогресса. Первый раздел этой книги посвящен управлению рисками, которые неизбежно возникают в момент зарождения, признания и выражения самобытных идей. Новые идеи по определению полны неопределенности, и убедительные свидетельства помогут нам отточить умение отделять зерна от плевел и делать ставки на здравые идеи, избегая излишне рискованных дурных. Следующий шаг после того, как вам в голову пришла многообещающая идея, – это эффективно ознакомить с ней других людей. Я поделюсь наиболее действенными способами сделать это, поясню, как выбирать типы сообщений и целевые аудитории – с тем, чтобы вас лучше слышали и меньше щелкали по носу. Заодно вы узнаете, почему самое популярное телешоу всех времен едва избегло мусорной корзины в монтажной; почему один предприниматель в презентациях своих стартапов особо подчеркивает причины, по которым в них не следует вкладывать деньги; как один аналитик ЦРУ убедил все разведывательное сообщество в том, что разведчикам пора перестать быть настолько помешанными на секретности; и как одна сотрудница Apple бросила вызов самому Стиву Джобсу, хотя стояла в корпоративной иерархии на три ступени ниже него, – и победила.

Во втором разделе книги пойдет речь о выборе, с которым мы сталкиваемся, оценивая потенциал оригинальной идеи. Я начну с дилеммы выбора правильного момента: оказывается, следует очень осторожно относиться к первому шагу, потому что действовать преждевременно – это часто более рискованно, чем выйти на арену с некоторым опозданием. Как ни странно, в основе некоторых величайших творческих удач и самых радикальных перемен в истории лежит прокрастинация – и склонность откладывать и медлить может помочь бизнесменам построить надежные и долговечные компании, лидерам – возглавить важные реформы, а инноваторам – реализовать свои оригинальные идеи. Затем я обращусь к трудностям, которые возникают при образовании коалиций, и расскажу о том, как организовать поддержку своей оригинальной идеи и уменьшить риск того, что ее отвергнут. Одна недооцененная героиня движения за женское равноправие послужит наглядным примером того, что враги иногда оказываются лучшими союзниками, чем “заклятые друзья”, и что общие ценности порой разделяют, а не объединяют. Основательница бизнеса, скрывшая от своих сотрудников истинную миссию компании, и голливудский режиссер, сумевший изменить всю стратегию корпорации Disney в области анимационного кино, покажут нам, как вербовать соавторов и соратников, уравновешивая идеализм прагматизмом и смешивая в нужных пропорциях новое с хорошо знакомым.

Третий раздел книги посвящен тому, как давать волю оригинальности и как ее обуздывать – и дома, и на работе. Я расскажу, как поощрять самобытное мышление у детей, и объясню, как родители, братья и сестры, а также ролевые модели формируют в нас тягу к бунтарству. Вы узнаете, что количество баз, которые крадет профессиональный бейсболист, связано с тем, какой он по счету ребенок в семье; что большинство американских комиков-оригиналов выросли в очень похожих семейных условиях; что люди, которые с риском для собственной жизни спасали евреев в годы Холокоста, в детстве научились особого рода нравственной дисциплине у своих родителей; и что уровень инноваций и темпы экономического роста целых стран можно возвести к детским книжкам, которые читают в этих странах. Далее мы поговорим о том, почему некоторые корпоративные культуры перерастают в культы и как руководители могли бы поощрять культуру, позволяющую высказывать широкий спектр разнообразных мнений, – именно в такой среде расцветают оригинальные идеи. Вы познакомитесь с финансовым гуру-миллиардером, который увольняет сотрудников, если они его не критикуют; с инноватором, пытающимся создать рынок для своего изобретения; и с экспертом, который помог отменить “норму молчания” в НАСА после катастрофы шаттла “Колумбия”.