Адам Грант – Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед (страница 55)
Установка: устанавливается Свобода. Копируются файлы из / Тунис. Осталось несколько дней
К этой картинке прилагалась вторая – сообщение об ошибке:
Ошибка при установке Свободы: Невозможно установить Свободу: пожалуйста, удалите Мубарака и попробуйте снова
По мере того как эти картинки набирали популярность, страх исчезал. Не так страшно протестовать, когда вы смеетесь над объектом своего протеста.
Эффективную демонстрацию юмористического отношения к противнику сам Попович называет акцией-дилеммой (
Эти парни были в бешенстве: им пришлось наводить порядок на улицах, собирая все эти мячики один за другим. Чего они, похоже, не понимали, так это того, что в этом балагане мячики для пинг-понга – всего лишь реквизит. А в роли клоунов выступали они сами – силовики режима.
Легко понять, как юмор такого рода действует на диктаторов, которые обычно относятся к шуткам в свой адрес не слишком благосклонно. Но подобный юмор оказывается действенным и в более обыденной обстановке. Стэнфордский профессор Роберт Саттон рассказывает о группе молодых медиков-стаже-ров, которые регулярно подвергались словесным оскорблениям со стороны штатных лечащих врачей больницы. Эти врачи вели себя со стажерами настолько грубо, что последние стали устраивать шуточные выборы “лечащего придурка недели”21. Каждую пятницу, после окончания сокращенной смены, стажеры номинировали кандидатов на это звание и голосованием определяли победителя. Один из лечащих врачей вызывал у них такое отвращение, что стажеры договорились: если голоса разделятся поровну, то звание достается ему – даже если он не был номинирован на этой неделе. Имена главных обидчиков стажеры записывали в специальный блокнот в кожаном переплете; еще туда вписывались краткие сведения о том, какая именно выходка лечащего врача дала повод номинировать его на “придурка недели”. Подобные шутки помогали стажерам не пасть духом и справиться со страхом перед старшими. Они осмелели настолько, что стали каждый год передавать этот блокнот очередному вступающему в должность старшему ординатору. С тех пор прошло 10 лет, а блокнот все еще используется в ординатуре больницы. Стажеры, которые его когда-то завели, давно уже сами доросли до высоких позиций в больницах по всей стране, и они поклялись себе, что никогда не будут ни практиковать, ни поощрять такие издевательства, каким в молодости подверглись сами.
Попович считает смех уместным везде, где поднимает голову страх. Вместо того чтобы пытаться замедлить систему “стоп”, можно использовать смех, чтобы подстегнуть систему “старт”. Если у тебя нет реальной власти, то смех – эффективный способ трансформации сильных негативных эмоций в сильные позитивные. Студенты одного из тренингов Поповича собирались взбунтоваться против непомерной платы за обучение в их университете. Послушав рассказы Поповича, они предложили следующий план: пойти к ректору университета, показать ему фотографии своих трапез, состоящих из одной только лапши быстрого приготовления, и напроситься к нему домой на еженедельные обеды. Попович улыбнулся и одобрительно кивнул: неважно, осуществят они эту идею или нет, – он уже научил их побеждать страх юмором. Попович подсказал студентам, что, если ректор откажется пригласить их на обед, нужно попросить, чтобы он хотя бы прислал им объедки со своего стола[44].
Но затем он напомнил им о менее веселых вещах: борьба за свободу – это не только сплошные розы и единороги. Внешне Срджа Попович выглядит эталонным оптимистом. Пока другие были погружены в апатию, он рисовал в своем воображении лучшее будущее для Сербии. Пока другие были скованы судорогой страха, он смеялся и искренне верил, что кучке студентов под силу свергнуть грозного диктатора. Но когда я спросил его, бывало ли так, что его вера в себя была поколеблена, он тут же ответил утвердительно: “Сомневался ли я в себе? Всегда – все десять лет”. Даже сегодня – когда у него за плечами успешная революция и множество активистов, прошедших у него выучку низложения диктаторов, – он не может забыть о людях, отдавших жизнь за участие в протестных движениях, и чувствует себя ответственным за то, что недостаточно хорошо их обучил.
Одно дело – предложить людям катать по улицам тачки с телевизорами. И совсем другое – вселить в них мужество, необходимое для более решительных действий. Когда я спросил Поповича, каким образом оригиналы могут активировать систему “старт”, чтобы мобилизовать более серьезные усилия, он ответил: “Обычно мы делаем это неправильно”.
“Горящая платформа”
В новогоднюю ночь 2000 года Попович с друзьями организовали празднование на площади Республики. Они пригласили самые популярные сербские рок-группы и пустили слух о том, что в полночь начнется живой концерт
Единственным слышным звуком была какая-то депрессивная музыка, звучавшая откуда-то из-за сцены. Пока ошарашенная публика слушала ее, психолог Борис Тадич произнес в микрофон очень простые слова:
Нам нечего праздновать. Прошедший год был годом войны и репрессий. Но так не должно быть. Давайте все изменим в наступающем году. Потому что двухтысячный –
После этого Тадич попросил собравшихся разойтись по домам и подумать о том, какие действия они могли бы предпринять.
Исследование, проведенное преподавателями теории управления Линн Андерссон и Томасом Бейтменом, помогает понять, как работает такой жест. Опрос, охвативший сотни менеджеров и сотрудников, занимавшихся в своих организациях вопросами охраны окружающей среды, показал, что успешная экологическая кампания отличается от неудачной не степенью эмоциональности; не количеством использованных метафор или логических аргументов; не объемом усилий, затраченных на убеждение основных акционеров; не отношением к общественным “зеленым” движениям за пределами организации (рассматриваются ли они как дополнительная возможность или как угроза) 22. Различие было только одно – ощущение неотложности. Чтобы убедить руководство спонсировать кампанию, сформировать специальную команду, потратить время и деньги на ее работу, экологам необходимо было четко ответить на вопрос: почему все это надо делать
Когда гарвардский профессор Джон Коттер изучил больше сотни компаний, пытавшихся провести у себя масштабные реформы, он обнаружил, что первая ошибка, которую все они совершают, это неумение создать это ощущение неотложности23. Больше половины руководителей так и не смогли убедить своих подчиненных в необходимости предлагаемых реформ и в их безотлагательности. Коттер пишет:
Лидеры недооценивают ситуацию, они не понимают, насколько трудно вывести людей из зоны комфорта. Не ощущая неотложности решения, люди не готовы идти на необходимые в таких случаях жертвы. Наоборот, они будут цепляться за статус-кво и всячески противиться переменам.
Движению “Отпор!” удалось донести до народа это ощущение безотлагательности перемен – при помощи лозунгов “Пришла пора” и “Его время кончилось”. Когда активисты провозгласили: “Это
Чтобы еще больше прояснить, насколько это эффективный жест – отправить всех по домам в новогоднюю ночь, – давайте бросим взгляд на фрагмент научной работы, которая в свое время полностью изменила целую область науки, породила еще одну область и в конце концов была удостоена Нобелевской премии. Представьте себе, что вы – топ-менеджер автомобильной компании и вам перед лицом экономических трудностей необходимо закрыть три завода и уволить 6000 рабочих. Вы можете выбрать один из двух планов:
План № 1 позволит сохранить один из трех заводов и 2000 рабочих мест.
План № 2 с вероятностью i к 3 позволит сохранить все три завода и все 6000 рабочих мест, но с вероятностью 2 к 3 приведет к тому, что придется закрыть все заводы и потерять все рабочие места.
Большинство людей выбирает план № 1. В оригинальном исследовании 80
План № 1: придется закрыть два из трех заводов и уволить 4000 человек.
План № 2: с вероятностью 2 к 3 приведет к тому, что придется закрыть все три завода и потерять все рабочие места, но с вероятностью 1 к 3 позволит сохранить все заводы и все 6000 рабочих мест.