Адам Грант – Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед (страница 22)

Дорога, которую мы не выбираем

Донне Дубински было чуть меньше тридцати, и это было самое лихорадочное время в ее жизни. Менеджер отдела дистрибуции и продаж Apple в 1985 году, она работала практически безостановочно с утра до поздней ночи, сосредоточившись на поставках компьютеров, пытаясь удовлетворить спрос, растущий взрывными темпами. Внезапно Стив Джобс предложил закрыть все шесть оптовых складов компании на территории США и перейти к системе сборки just-in-time (“точно в срок”): компьютеры будут собираться только на заказ и в течение суток доставляться покупателю экспресс-почтой FedEx.

Дубински сразу подумала, что это колоссальная ошибка, которая ставит под удар все будущее компании. “По моим представлениям, дальнейший успех Apple полностью зависел от успешной дистрибуции”, – вспоминает она⁴⁴. Некоторое время она игнорировала новость, полагая, что разговоры кончатся ничем. Но этого не произошло – и тогда она взяла инициативу в свои руки. Дистрибуция и так работает отлично, настаивала она: ее команда закончила квартал с рекордными результатами, а жалоб от клиентов практически не было.

Хотя Донна считалась весьма опытным дистрибьютором, ее возражения не были приняты во внимание. В конце концов ее включили в целевую рабочую группу, которая в течение нескольких месяцев изучала предложение Джобса. На последней встрече группы начальник начальника Донны спросил, все ли согласны с внедрением системы “точно в срок”? Джобс обладал неоспоримой властью в компании, и большинство высказалось в поддержку его позиции; Дубински осталась в меньшинстве. Как ей следовало поступить – упрямо стоять на своем, бросив вызов легендарно вспыльчивому основателю компании и председателю ее совета директоров? Или просто помалкивать – и пусть Джобс делает что угодно?

Хотя в 1980-е годы на руководящих постах в Apple было совсем немного женщин, Дубински, по ее словам, “никогда не приходило в голову, что гендер тут имеет хоть какое-нибудь значение”. Она была абсолютно лояльна компании – и вкладывала в работу душу и сердце. Она контролировала ситуацию – еще бы, ведь она возглавляла часть направления дистрибуции. И она решила не сдаваться и еще раз заявила о своем несогласии с предложением Джобса. Понимая, что ей понадобится немало времени для доказательства собственной правоты, она еще раз встретилась с начальником своего начальника и предложила ему ультиматум: если ей не дадут 30 дней на то, чтобы сформулировать и обосновать собственное встречное предложение, она просто уйдет из Apple.

Конечно, столь решительно провести черту – это был рискованный шаг, но ее просьбу все-таки удовлетворили. Дубински разработала новаторское предложение, заключавшееся в том, чтобы вместо перехода к сборке “точно в срок” объединить различные сервисные центры. Это позволило бы достичь некоторых преимуществ, которых искал Джобс, но при этом избежать риска. И ее предложение было принято. Дубински вспоминает:

Моя эффективность и моя влиятельность – вот что позволило мне быть услышанной. Люди рассматривали меня как кого-то, кто способен реально повлиять на ситуацию. Когда вы известны как человек, который доводит дело до конца, кто не просто делает работу, но делает ее хорошо, вы наращиваете свой авторитет.

Дубински накопила авторитет до того, как начать вести себя властно, и поэтому смогла монетизировать заработанный ей идиосинкразический кредит. Со стороны может показаться, что попытка открыто спорить с самим Джобсом была изначально обречена на провал. Но Джобс, благодаря своим качествам “неприятного” человека, представлял собой как раз тот тип начальника, которому можно противоречить. Дубински знала, что Джобс уважает тех, кому хватает смелости возражать ему, и открыт для новых взглядов и подходов. К тому же Донна ведь не боролась за свои личные интересы – она отстаивала интересы Apple.

Настойчивость, с которой она противостояла идее, которую считала в корне неправильной, принесла Дубински продвижение по службе. И она была не одна. Еще в 1981 году команда разработчиков компьютера Macintosh учредила специальную ежегодную премию для тех, кто отважится бросить вызов Джобсу и выйти победителем, – и Джобс со своей стороны продвигал каждого такого смельчака, поручая ему руководить каким-нибудь крупным дивизионом в Apple⁴⁵.

Сопоставление случаев Кармен Медины и Донны Дубински ставит фундаментальные вопросы о том, какой же способ работы с неудовлетворительной ситуацией все-таки лучший. Если речь идет об оригинальных решениях, то игнорирование – это не вариант. Лояльность – это лишь временная тактика, позволяющая заслужить право голоса. Но в долгосрочной перспективе и лояльность, и игнорирование способствуют сохранению статус-кво и нисколько не помогают вам справиться с вашей фрустрацией. Если вы хотите что-то поменять, подходят только два оставшихся варианта – уход или протест.

Много лет назад Хиршман уже предупреждал нас о главном недостатке ухода. Хотя у него есть то преимущество, что вы меняете ваши собственные обстоятельства, никому другому это не помогает, поскольку статус-кво сохраняется. Протест, писал Хиршман, подпитывается невозможностью ухода⁴⁶.

За последние годы мир изменился таким образом, что сейчас уход стал гораздо более легким делом, чем в 1995 году, когда Кармен Медина после скандала в ЦРУ не смогла найти достойную работу за пределами Управления. Сегодня карьера в рамках одной и той же организации ушла в прошлое: динамичный рынок труда позволяет очень многим людям быстро находить новые вакансии у других работодателей. Благодаря глобализации, социальным сетям, скорости передвижения и коммуникационным технологиям мы стали мобильны как никогда.

И при всех этих преимуществах, когда так легко поменять работу, которая вас не устраивает, – зачем выступать со своим мнением, нарушать статус-кво и платить за это высокую цену? По мнению Хиршмана, уход вредит оригинальности того, кто уходит.

Однако опыт Донны Дубински проливает на уход иной свет. Одержав победу в битве вокруг принципов дистрибуции Apple, она получила более высокую должность в отделе международного сбыта и маркетинга в Claris – одной из дочерних софтверных компаний Apple. Через несколько лет ее группа отвечала уже за половину всех продаж Claris. В 1991 году, когда Apple не позволила Clarisотделиться и стать независимой компанией, Дубински была так расстроена невозможностью дальнейшего роста, что уволилась. Она позволила себе годовой творческий отпуск, улетела в Париж и занялась там живописью, попутно подыскивая способ найти себе применение в каком-то масштабном деле. Познакомившись с предпринимателем по имени Джефф Хокинс, она решила, что его стартап, Palm Computing, совершит следующий большой прорыв в области цифровых технологий, и согласилась занять там должность генерального директора.

Под руководством Дубински новая компания разработала карманный компьютер PalmPilot. Это был первый ошеломительный успех на зарождающемся рынке персональных цифровых помощников (PDA). PalmPilot появился в 1996 году, и в течение полутора лет было продано больше миллиона этих устройств. Но в 1997-м, когда Palm вошла в состав производителя сетевого оборудования 3Com,Дубински не согласилась с некоторыми стратегическими решениями нового руководства. Например, когда финансовый департамент потребовал, чтобы все отделы сократили свои бюджеты на 10 %, Дубински заявила протест, предложив, наоборот, инвестировать больше в наиболее успешные направления работы, а расходы сокращать на менее успешных. В ответ она услышала: ^аВас никак не назовешь лояльным гражданином корпорации. Идите-ка на свое место и займитесь своим делом”.

Разочарованные Дубински и Хокинс ушли из Palm и в 1998 году основали новую компанию – Handspring. Всего через год Handspring запустила в производство наладонник Visor; который быстро захватил четверть рынка карманных компьютеров. В 2003 году, разработав успешный смартфон Тгео, Handspring вошла в состав снова ставшей к тому времени независимой Palm. А еще через несколько лет Стив Джобс выпустил на рынок свой iPhone. Дубински вспоминает, как за несколько лет до этого беседовала с Джобсом:

Он сказал мне: “Никогда в жизни не стал бы заниматься телефонами!” Разве он теперь признается, что это мы на него повлияли? Мы сделали отличный смартфон – и это заставило его передумать. Нет, конечно, ни за что не признается. Но, при всем его упрямстве, он всегда умел меняться и развиваться.

Кармен Медина не смогла уйти из ЦРУ – и она добилась большого прогресса в деле национальной безопасности; Донна Дубински ушла из Apple – и возглавила революцию смартфонов. Урок, который из этого можно извлечь, состоит в том, что протест не обязательно лучше, чем уход. В некоторых обстоятельствах уход из душной, вселяющей апатию обстановки – оптимальный путь к реализации собственных оригинальных идей. И лучшее, что тут можно сделать, – это открыто выразить свои взгляды, но одновременно сбалансировать портфель рисков, подготовив запасные варианты для увольнения в случае необходимости. Если начальник способен развиваться и меняться, как Джобс, – то есть смысл попробовать высказать ему свое мнение, оставаясь в компании. Но если он на это неспособен и если вашей аудитории не хватает открытости, чтобы рассмотреть возможность перемен, вы можете найти лучшие возможности где-то еще.