Юрий Сопов – Управлять, лидировать. Мой опыт (страница 2)

1.8 Вовлекать

Сотрудники не сопротивляются тому, в чем сами принимают участие. То есть, если сотрудник принимает участие в процессе, не сопротивляется, не принимает-сопротивляется. Это совершенно логично. Чем больше руководитель будет привлекать в новые проекты, изменения, инновации своих сотрудников, тем меньше этот руководитель получит ненужные разговоры и гул в команде. А если руководитель является еще автором идеи, то он вовлечен в процесс и сам является адептом изменений. К сожалению, иногда сотрудники капризничают, не хотят делать то, что необходимо руководителю, сопротивляются, и конечно же хочется просто применить силу и власть. Руководитель же сильнее, а сотрудник слабее, безвластен. Можно заставить сотрудника выполнить то, что так срочно необходимо сделать, но он точно не будет вдохновлен таким способом мотивации. Поэтому сотрудников необходимо вовлекать в процесс используя в основном инструменты нематериальной мотивации. Вовлеченные в процесс сотрудники, с позитивом выполняют поставленные задачи даже быстрее, чем мы от них ожидаем. Помни: "Если сотрудник участвует – не сопротивляется. Если сопротивляется – значит не участвует". Почти в каждой команде есть центр влияния. Это сотрудники, которых можно назвать «серыми» кардиналами, которые пытаются оппонировать к вам. Превратить «серых» кардиналов в «белых» бывает не так уж сложно: для этого нужно вместе с ними собираться и обсуждать насущные дела, позволять высказывать свое мнение, вместе с ними проводить мозговые штурмы. Этих сотрудников, подключать к выработке управленческих решений и назначать отвечать за какой-нибудь участок жизнедеятельности подразделения. Например, контроль за внешним видом сотрудников, разработкой новых идей и многое чего в команде, было бы желание, а отвечать за что всегда найдётся. Чем больше руководитель работает с центрами влияния в сложившихся командах, тем больше вероятность того, что эти же сотрудники и будут являться ярыми последователями решений и носителями идеологии, в создании которой они сами и принимают непосредственное участие.

1.9 Мотивировать

Мотив – это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями сотрудника и/или потребностями бизнеса. Один и тот же мотив может быть порожден разными способами и в зависимости от ситуации. Например, мотив может быть порожден природный любопытством или умелыми действиями руководителя. Мотивация – это комплексный подход к управлению сотрудниками, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. Мотивация разделяется на две группы: материальная и нематериальная. К материальной мотивации относятся те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала: зарплата/система вознаграждений; компенсационные, социальные выплаты (премии, бонусы и все прочее связанное с деньгами); вопросы, связанные с организацией рабочего пространства. К нематериальным или побудительным мотивам: карьерный рост; личностный профессиональный рост; креативная (творческая) самореализация, корпоративная культура (идеология), престиж, коммуникация, соревнование, преданность/верность компании. Определение «преданность/верность компании» состоит из трех компонентов:

• осознание целей и ценностей компании;

• желание принадлежать организации;

• желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководитель, у которого есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способен вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. В корпоративном мире не всегда получается подходить ко всем сотрудникам одинаково. потому, что энергия и жизненные силы руководителя должны распределяться между сотрудниками пропорционально их результатам. Это правильно – ценить сотрудника за его результаты. Нужно «тратить себя», создавать условия для получения результатов, мотивировать людей на их выполнение и быть честным. Не только перед руководителями компании, но и перед своими сотрудниками.

Глава 2. Защищайте свои интересы

Руководитель остается честным перед собой, когда делает всё возможное, чтобы мирным путём решить возникающие вопросы. Однако, если у руководителя есть полномочия и ресурсы для действий, а подчинённые упорно не идут навстречу, приходится прибегать к крайним мерам. Это значит вступить в конфликт, проявить решительность и продавливать свою позицию. Но главное – двигаться вперёд, чтобы сотрудники осознали, с кем имеют дело, и чтобы восхищались вашим упорством в достижении целей.

Мягкое руководство и популистские решения часто приводят к негативным последствиям. Сотрудники охотно принимают все блага от руководителя, но нередко расслабляются, работают без отдачи, вместо того чтобы поднять знамя офиса и с энтузиазмом мчаться на "вражеские амбразуры", завоёвывая новые высоты. Почему это происходит? Потому что блага, полученные без усилий, быстро превращаются в норму. Если сотрудник не прикладывает усилий для достижения результата, но всё равно получает поощрения, это убивает его мотивацию.

Особенно ярко такая ситуация проявляется в слабых командах. У таких коллективов отсутствуют принципы, ценности, культура и мотивация, а следовательно – нет и достойных результатов. В итоге управление командой выходит из-под контроля руководителя. В таких случаях стиль руководства необходимо менять.

Конечно, это не означает, что нужно физически наказывать сотрудников за невыполнение обязанностей. Однако принципиально важно жёстко и своевременно реагировать на отклонения от норм: невыполнение задач, нарушение стандартов и правил, хамство по отношению к коллегам и руководству. Система управления должна мгновенно защищать себя и одновременно мотивировать сотрудников на достижение целей.

Иногда принуждение – единственный действенный инструмент. Это позволяет хотя бы частично сдвинуть ситуацию с мёртвой точки. К особо неуправляемым сотрудникам можно применить более строгие меры, но только один раз. После этого остальные члены коллектива неизбежно переосмыслят своё поведение. Они начнут активнее работать, проявлять инициативу и становиться более управляемыми. Почему так происходит? Потому что никто не хочет оказаться в центре аналогичной ситуации.

В командах, где доминируют низшие потребности, бесполезно говорить о высоких идеалах. В таких случаях всё решает сила. Только после признания авторитета руководителя можно начать создавать коллектив, развивать культуру и достигать значительных результатов.

Но начать нужно с трёх ключевых составляющих: требовательность, жёсткость (но не жестокость) и дисциплина. Это фундамент, который необходимо заложить для формирования команды победителей.

При этом эти принципы не противоречат утверждению, что команда мечты строится на принятии, лояльности и разделении ценностей. Это действительно так, но только при условии, что перед вами настоящая команда – единый организм, объединённый общей целью.

Глава 3. Здоровая конкуренция как движущая сила

Некоторые руководители размышляют о необходимости и эффективности такого инструмента мотивации, как соревнования среди сотрудников. Использовать или не использовать? Работает ли это на практике? Ответ прост: соревнования – это не только инструмент мотивации, но и один из способов управленческого воздействия на команду.

Здоровая конкуренция укрепляет коллектив. Сотрудники, принимающие вызов "догнать и перегнать" своих коллег, начинают по-настоящему жить этим. Они придумывают новые подходы, чтобы обойти действующего лидера, находят дополнительные ресурсы и энергию, бросают публичные вызовы. Такое поведение необходимо поддерживать и поощрять, потому что именно в такие моменты сотрудники способны на рывки и даже подвиги.

Для успешной реализации этого подхода важна визуализация. Публичные рейтинги, тематические плакаты или онлайн-таблицы, отражающие текущие результаты сотрудников, являются важным инструментом. Они помогают задавать ориентиры и вдохновляют на достижение новых высот. Вывешивание имён текущих лидеров мотивирует коллег, позволяя каждому видеть, кто в данный момент задаёт тон.

Безусловно, визуализация успехов вызывает у сотрудников разные эмоции. Одни заряжаются энтузиазмом и стремятся улучшить свои показатели, другие радуются успехам команды, а третьи могут почувствовать раздражение или зависть. В коллективе всегда будут те, кто вместо действий начинает искать оправдания своим результатам. Это нормально.

Однако при принятии управленческих решений нельзя ориентироваться на "токсичных" сотрудников. Основное внимание должно быть сосредоточено на тех, кто стремится к сверхрезультатам, готов много работать и принимать вызовы. Именно для таких людей соревнования становятся драйвером успеха.

Роль руководителя здесь критически важна. Ваша задача – следить за тем, чтобы конкуренция оставалась здоровой, а отношения между сотрудниками не перерастали в враждебность. Это особенно важно для сохранения атмосферы дружелюбия в коллективе.

Когда в команде применяется визуализация текущих результатов, показатели лучших сотрудников могут увеличиться на 30%. При этом остальные также начинают тянуться за лидерами, используя их успехи как новый ориентир. Таким образом выигрывают все: коллектив становится сплочённее, а результаты работы – выше.