Юрий Щербатых – Недвижимость в России: построй, продай, заработай! (страница 3)

Как «обычно» работают отделы продаж в строительных компаниях и агентствах недвижимости?

Это больше напоминает застойные времена советской торговли, где продавец – хозяин положения, а значит, от его настроения зависит, купит кто товар или нет.

Авторы книги и представители Real Estate Group обзвонили ряд застройщиков и агентств недвижимости России и выяснили, что ни один отдел продаж не работает даже на твердую четверку!

Клиенты уходят, а с ними компания теряет надежду на скорую оборачиваемость средств, и как следствие – на прибыль.

Как бы там ни было, но то, что произошло на рынке, – реальность, с которой приходится иметь дело. Поэтому вместо того, чтобы тешить себя надеждами, что все «рассосется» и станет на свои места, лучше подумать о том, как подготовиться к новым условиям.

Нет секрета в ответе на вопрос, как быть удачным:

1. Нужна четкая организация бизнес-процессов в компании с использованием современных технологий.

2. Нужны такие кадры, которые постоянно изучают и внедряют новые технологии в бизнес.

3. Нужны понятная финансовая политика и грамотно выстроенный маркетинг.

И если ничего не поменять в кратчайшие сроки, то компания может покинуть рынок.

Как ни спросишь руководителя строительной компании о проблемах бизнеса, начнет с одного и того же – с отсутствия спроса.

Как результат кризиса в экономике и следствие ошибок в монетарной политике ЦБ, а также отсутствия плана в экономическом блоке правительства и необходимых структурных реформ. Проблема в двух словах – в нехватке денег и отсутствии клиентов.

С макроэкономикой понятно, с нехваткой денег – тоже. И это завтра не изменится. И главное, что собственник на политику и макроэкономику не влияет.

А вот на внутренние проблемы в компании – может!

Задали вопрос застройщику: «С какими проблемами вы сталкиваетесь?»

И перечислили ряд типичных для бизнеса проблем: кадры, продажи, финансы, структура, бизнес-модель, бизнес-процессы, маркетинг…

И ВОТ ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ:

«То, что вы описываете, это текущая работа управленца. В разные моменты времени возникают управленческие ошибки по спектру, я их решаю, это и моя работа.

Другой вопрос в том, что многие почему-то начали считать, что строительная отрасль – «уникальный» бизнес-процесс, находящийся за рамками стандартно описанных проблем и способов их решения!

Нет, «стройка» легко описывается в рамках «обычного» проектного менеджмента. «До фига» клиентов – можно «поднять» цены и «забить» на отдел продаж, мало клиентов – настраиваем маркетинг и продавцов. Все как в любом другом бизнесе!»

Руслан Сагидуллин,

президент ГК «Солнечный дом» – Инвестиции и Строительство

Хотелось бы, чтобы собственник строительной компании или агентства недвижимости вынес из книги главную мысль: «заниматься» не строительством или «продажами», а выстраиванием бизнеса!

Из книги узнаете, как грамотно это сделать.

А для начала остановимся на трех проблемах, которые определяют конечный результат.

Если в бизнесе проблемы, значит, что действующая «система продаж» не работает. Для каждого типа клиентов разработайте свою схему, и тогда продадите больше.

В том, что продажи у большинства компаний не выстроены, убедитесь сами, прочитав главу 3 «Покупатель скажет правду!».

Вы увидите, как «сливают» клиентов на подходе к отделу продаж. Само по себе привлечение клиента стоит больших денег и может суммарно достигать 50–70 тыс. рублей.

И это не говоря о том, что теряется каждый раз возможность продать квартиру не через 5–6 месяцев, а сразу. И виноваты в этом сотрудники отдела продаж.

О продажах речь пойдет в главе 4 «Как компания теряет клиентов». А из главы 5 узнаете, о чем говорят продавцы, и то ли говорят, что нужно, чтобы продать.

Что «говорить» и «как», подробно рассказывается в главе 7 «Как выстроить «идеальный» конвейер продаж и зарабатывать в разы больше».

А из главы 12 узнаете, как грамотно выстроить «систему продаж».

В компании, с которой работал по созданию нового отдела продаж один из авторов книги, он просмотрел 500 присланных резюме. Из них отобрал 100 претендентов и провел встречи.

Двадцать человек пригласил на конкурс, после чего выбрал двоих адекватных сотрудников.

Вот такая невеселая конверсия.

После этого стал ориентироваться на технологию, а не на человеческий фактор. Нужны нормальные, адекватные сотрудники, тут не о чем спорить.

Но ситуация складывается такая, что «адеквата» все меньше и меньше.

Молодой человек, который закончил вуз, предъявляет такие требования, будто уже получил Нобелевскую премию по квантовой физике или мировой экономике.

Поэтому авторы – большие сторонники того, чтобы встраивать сотрудников в разработанную «систему».

Пропишите и формализуйте функциональные обязанности. Так при исполнении «спустя рукава» вред для компании будет наименьшим. А зависимость от «качества» сотрудников – минимальной.

Речь не идет о топ-менеджерах или штучных «специалистах». К ним требуется иной подход.

Но набирать менеджеров по продажам лучше через конкурсный отбор. И надо сразу встраивать в жесткие рамки. Это бойцы, которые будут на передовой, и такой подход пойдет им на пользу. А значит – компании!

Давно используется технология непрерывного найма и отбора лучших из лучших кандидатов в отдел продаж. Так подбираются способные сотрудники без затруднений.

Пользуясь технологией, вы решите проблему с поиском, наймом и адаптацией новых сотрудников.

Об этом подробно будет рассказано в главе 6 «На чем стоит отдел продаж» и в главе 8 «Кадры решают все!».

В некоторых компаниях бизнес-процессы не прописаны. Если и есть в компании «документ» под названием «Функциональные обязанности», то слишком обтекаемый. Так, перечень неких «обязанностей» рекомендательного характера.

А сами обязанности могут неожиданно возникнуть из-за внезапной производственной необходимости или по желанию руководителя.

Такая ситуация в бизнесе характерна для компаний, находящихся на уровне формирования (Startup). Если этот процесс длится два или три месяца, то это нормально.

Однажды пришлось общаться с собственником компании, работавшей 15 лет и занимавшей 10 % рынка снаряжения для охоты.

Когда велись переговоры с генеральным директором, то родной младший брат и по совместительству коммерческий директор постоянно встревал в разговор.

У него было собственное мнение.

При разговоре присутствовали менеджеры по продажам и другие сотрудники. А кабинет один.

И такая ситуация, видимо, складывалась годами. Было бы лучше, если бы младший брат «отселился» в другое место. Двоевластие не идет на пользу. Это знаем из истории нашей страны.

Нет лидера, который взял бы бизнес на себя, – не с кем и работать!

Как грамотно и быстро наладить бизнес-процессы, узнаете из главы 15 «Как организовать «денежную машину» из бизнеса», и из главы 17 «Чудо» Страны восходящего солнца».

Стратегии, которые содействуют продуктивности бизнеса, на уровне процессов выглядят трудоемкими и могут сначала шокировать масштабами.

Но если процессы разделить на отдельные небольшие задачи и подзадачи, то, следуя простым и понятным шагам, вы увеличите прибыль компании в геометрической прогрессии.

И убедитесь сами в том, что это работает и дает ошеломляющие результаты!

Работая над бизнесом, а не внутри него, увидите, что «сложные проблемы» можно легко решить, если использовать методики и технологии, описанные в книге.

Как это применить на практике, узнаете из главы 11 «Технология достижения результатов» и из главы 13 «24 секрета из зарубежного опыта на рынке недвижимости», а также из главы 16 «Как увеличить прибыль компании в 2 раза».

По утверждению Питера Фердинанда Друкера, влиятельнейшего теоретика менеджмента XX века: «Маркетинг – это весь бизнес, рассматриваемый с точки зрения клиента».

В компании-застройщика «АТЭКС» сотрудники Real Estate Group (REG) с нуля выстроили «систему продаж».

На предприятии действовал отдел продаж, но он не работал так, как надо, продавал мало.

Сотрудники REG приступили к работе, и у застройщика тут же начался откровенный саботаж.

Имевшаяся ситуация не устраивала одного собственника. А сотрудники оставались довольны окладами и «ненапряжной» работой.