Ярослав Глазунов – Пойми меня. Послание акционера своему СЕО (страница 2)
Генерируя идеи с бешеной скоростью, предприниматели понимают: взлетят не все. Часть разобьется о рыночные реалии, часть увязнет в рутине. Какие-то идеи команда не успеет подхватить из-за дефицита ресурсов. В бизнесе, как в азартной игре, нельзя выигрывать всегда. Акционер это понимает и принимает: для него это норма жизни.
Но бывают идеи, с которыми человек сживается настолько, что они обязательно должны быть реализованы. И бизнесмена буквально трясет, если к нему приходит CEO и объясняет, почему это невозможно. Или говорит: «Ну давайте мы поизучаем вопрос и вернемся к вам через пару месяцев…»
Какие могут быть месяцы на изучение? Владелец бизнеса приглашает CEO не для того, чтобы слушать объяснения, а чтобы тот воплощал идеи и решал задачи. И это важно помнить, пытаясь понять собственника компании.
Глава 1
Мое время
Любимая доля
Когда говорят о приглашении наемного CEO, многие представляют себе благостную картину: владелец выходит из операционки, уезжает на Бали или к далай-ламе, медитирует целыми днями. В крайнем случае – по утрам стреляет уток, а вечерами смотрит фильмы с бокалом вина.
Возможно, это работает для основателей небольших технологических стартапов или смузи-баров на Патриарших. Но владельцы зрелых, крупных, тяжелых бизнесов – совсем другая история. Эти люди не просто построили бизнес. Они вросли в него. Бизнес – их естественная и, по сути, единственная среда обитания, источник адреналина и настоящая зависимость.
Если собственник выходит из операционки, это не означает, что он выходит из игры. Он не хочет никуда уходить. Да, в его жизнь входят отдых, путешествия и развлечения, но бизнес по-прежнему занимает львиную и любимую долю. Мысль о добровольном уходе кажется нелепой и смешной.
А если уйти вынуждают обстоятельства, то вместо расслабленного, отдохнувшего лица мы видим горечь и разочарование. «После четырех с половиной насыщенных и замечательных лет в качестве генерального директора Groupon я решил, что хотел бы проводить больше времени с семьей… Шучу – сегодня меня уволили», – горько иронизировал Эндрю Мейсон, сооснователь Groupon, когда ему пришлось покинуть бизнес[3].
Под его руководством акции компании падали в цене, а финансовые показатели тревожили даже самых лояльных инвесторов. В итоге совет директоров Groupon решил уволить основателя. Мейсон оказался лишним в бизнесе, который сам же и построил.
В российской практике такая ситуация почти немыслима. Создатели крупнейших компаний, как правило, остаются их владельцами, сохраняя контроль или как минимум очень крупный пакет акций. И даже не имея формального статуса, они продолжают влиять на компанию и оставляют за собой последнее слово.
Наемный сотрудник может пожаловаться: «Никакой жизни – сплошная работа». Но для владельца масштабного бизнеса эти два понятия неразличимы.
В процессе подготовки этой книги я встретился со многими владельцами крупных компаний. У каждого – свой темперамент, ценности, представления и подходы к ведению бизнеса. Однако у всех без исключения бизнес стоит на первом месте. Они им живут и хотят, чтобы он жил и после них.
Владимир Лисин, бизнесмен, владеющий активами в металлургии, логистике, медиа, агро– и продовольственном секторе, формулирует это особенно образно:
– Компания для меня как ребенок. Генеральные директора – как «воспитатели» и «преподаватели»: они важны для роста и развития этого «ребенка», на разных этапах приходят, стараются дать самое лучшее и уходят. По-настоящему же заботиться о компании на многие годы вперед – мое предназначение. И да, я доступен в любой момент: если возникает серьезный вопрос, могут позвонить и ночью. Это не про контроль или микроменеджмент, а про ответственность. Иногда у меня просто больше опыта и длиннее горизонт, и в такие моменты я считаю своим долгом поддержать генерального директора и команду в особенно сложных решениях.
Развивая эту мысль, Лисин объясняет, что опирается на принцип открытых дверей: акционер всегда доступен для любого сотрудника. Только так можно сохранять живую и своевременную связь с тем, что происходит внутри. Этот же принцип, по его мнению, должен действовать и у гендиректора – и распространяться дальше по всей организации. Это позволяет избегать информационного вакуума и оперативно принимать решения.
Он приводит еще одну метафору:
– Спринтеры и стайеры по-разному бегут дистанцию, – говорит Лисин. – Генеральные директора, как спринтеры, обычно концентрируются на ближайшей цели, на результате, который нужно достигнуть как можно быстрее. И это важно: этому навыку они учились и тренировались всю жизнь, поэтому они так ценны для акционера. Акционер же, как стайер, несет ответственность за длинный путь. Когда акционер и генеральный директор понимают и уважают эту разницу, тогда и появляется прочная связка между оперативным управлением и стратегическим развитием.
Похожую ситуацию описывает бывший CEO USM Holdings Иван Стрешинский, который долгие годы работал с акционерами USM и, в том числе, с Алишером Усмановым:
– Каждый акционер всегда был доступен для меня в разумное время. С момента, как проснется, до того, как заснет, я всегда мог к нему обратиться.
– Я посвятил всю свою жизнь работе. У меня нет друзей и знакомых за пределами моего делового мира, – признавался Вагит Алекперов[4].
Выкладываться на полную – норма для людей, запустивших многомиллиардные бизнесы. Они просто не знают другого способа жить.
Леонид Михельсон рассказывал о своем партнере Геннадии Тимченко[5]:
– Он очень моторный, просто генератор жизненной энергии. Для него не составляет труда не спать сутками: после перелета в самолете провести десяток встреч, а потом еще и в хоккей или теннис успеть поиграть. Не знаю, откуда такие силы берутся. При том что он старше меня.
Можете себе представить, чтобы столько сил человек тратил на отдых и хобби? Я – тоже нет.
Поэтому готовьтесь: весь этот ураган энергии будет направлен на бизнес, которым вы управляете.
частный инвестор, построивший несколько крупных успешных бизнесов[6]:
Между бизнесменом и наемным менеджером – есть разница. У тебя как у бизнесмена другие возможности, другие ресурсы.
Любой бизнесмен, если он не пошел на работу и за день ничего не сделал, будет переживать. Я, например, переживал. Даже если в это время занимался спортом – переживал от того, что не на работе.
Когда зовут CEO
Если акционеры такие работоспособные и вовлеченные, то что подталкивает их передать управление компанией в профессиональные руки? Прежде всего – стремление к масштабу.
Собственники видят: идея оправдала себя, бизнес зарабатывает деньги. Но понимают, что, если хотят масштабирования, нужно повышать эффективность, формировать сильные команды, отстраивать процессы, внедрять IT, реализовывать стратегию. Зачастую у самих акционеров нет ни желания, ни компетенций заниматься этим – лишь верхнеуровневое понимание «как все устроено». А даже если компетенции есть – все равно нельзя делать все своими руками, даже когда знаешь отрасль вдоль и поперек. Иначе будешь тормозить процессы.
сооснователь «Альфа-Групп» и инвестиционной группы LetterOne[7]:
Крупными компаниями должны управлять профессиональные управленцы с багажом знаний и опыта. Владельцы редко бывают такими профессионалами. Я, например, формально металлург и в банковском бизнесе разбирался поверхностно.
Но главное – по характеру и взглядам я скорее инвестор, чем управленец. Всегда считал, что моя задача – стратегическое развитие и рекомендации, поиск новых идей. А повседневные управленческие функции я стремился делегировать.
Даже на ранних этапах развития бизнеса я не пытался забирать на себя функции CEO. Как только бизнес выходил на минимальный масштаб, старался как можно скорее найти людей, которые лучше подходили для управления компанией.
владелец «Экспобанка»:
Во-первых, я не лучший операционный управленец, у меня здесь не всегда хватает таланта.
Во-вторых, акционерам нужно время, чтобы смотреть на ситуацию сверху и не терять из виду стратегию.
Функция акционеров не в операционной деятельности. Она совсем другая – более верхнеуровневая.
советник в компании SQN, ранее – старший вице-президент компании, экс-CEO ЧТПЗ, экс-СЕО дивизиона «Северсталь Российская сталь»:
Среди владельцев крупных компаний дураков нет. Иначе они бы не занимали свои места в списке
С одной стороны, владельцы компаний нанимают вас не для того, чтобы вы просто отдавали честь и выполняли указания. Они ищут вас на рынке, смотрят на опыт, рассчитывают, что вы привнесете его в работу компании. С другой – каждый акционер уверен, что лучше всех знает, как надо. Чтобы убедить его в своей правоте, нужны серьезные аргументы.
Одним из первых крупных российских бизнесов, куда пригласили наемного CEO, был «ВымпелКом» («Билайн»). В 1996 году компания совершила прорыв – став первой в России, чьи акции разместили на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). До этого в США торговались только облигации Императорских железных дорог. Причем российский и американский основатели – Дмитрий Зимин и Оги Фабела – готовились к IPO сами, без привлечения профессиональных управленцев.