Ян Гоань – Цифровая стратегия роста. Как довести трансформацию до измеримых результатов (страница 2)
Научно-технический прогресс показывает, как с помощью цифровых технологий усовершенствовать цепочку ценности.
Организационная трансформация – это процесс внедрения цифровизации, для которого важно повысить уровень навыков сотрудников, перестроить их мышление и модели управления кадрами так, чтобы они соответствовали требованиям цифровой эпохи.
Революция лидерских качеств подразумевает, что стратегическое мышление высшего руководства накануне радикальных перемен тоже должно измениться. Руководитель должен быть смелым и решительным, должен вкладывать в трансформацию достаточное количество ресурсов.
Читатели, уже знакомые с моей теорией, знают, а новые, возможно, уже догадались, что концепция «колец Яна» построена на множестве моих ранних исследований. Например, модель организационной трансформации основана на теории трех измерений организационных способностей компании, которую я назвал «треугольником Яна». То, что в ней относится к управлению сотрудниками, – результаты исследования рыночной экосистемы. Подробнее об этом можно прочитать в книге «Новая модель организации». «Пять колец Яна» можно считать продолжением теории «треугольника Яна» или более совершенной моделью (дорожной картой) трансформации компаний в цифровую эпоху. Моя цель – показать вам актуальные тенденции, дать дорожную карту и методологию, чтобы вы могли твердо стоять на ногах в эпоху неопределенности.
Книга состоит из семи глав. Первые две подробно объясняют, что такое «пять колец Яна», а оставшиеся пять – это бизнес-кейсы пяти разных компаний: Midea Group, Bianlifeng, New Ruipeng Pet Healthcare, New Hope Group, Ke Real Estate. Я выбрал их по результатам исследования примерно двадцати предприятий. Компании отличаются друг от друга и по сущности цифровизации, и по отраслям бизнеса, и по масштабу, и по стадиям развития, поэтому «пять колец Яна» в каждой из них функционируют по-разному.
Надеюсь, что эта книга избавит вас от чувства растерянности перед лицом цифровой трансформации и интеллектуализации. Уверен, цифровые технологии скоро станут незаменимыми помощниками для множества компаний и позволят повысить качество бизнеса. Это важно и для всего Китая, который сейчас совершает прыжок от высокоскоростного роста к высококачественному развитию.
Глава 1. Не будьте динозавром в эпоху цифровизации и интеллектуализации
В 2003 г. во время вспышки атипичной пневмонии Лю Цяндун[7] вынужден был закрыть все двенадцать торговых точек в павильоне IT пекинского «Чжунгуаньцуна»[8] и, чтобы свести концы с концами, перевел продажи в онлайн. Этот неожиданный опыт в корне поменял представления Лю Цяндуна о бизнесе. А ведь раньше он даже не знал, что такое BBS (bulletin board system (англ.) – электронная доска объявлений). Лю Цяндун отказался от цели развиваться в сфере 3C, подобно Gome и Suning (Computer, Communication, Consumer electronics (англ.) – компьютеры, устройства связи и бытовая электроника). После того как вспышка атипичной пневмонии сошла на нет, он продолжил изучать электронную коммерцию и запустил онлайн-платформу Jdlaser.com. В конце 2004 г. неожиданно для всех Лю Цяндун закрыл все офлайновые торговые точки, которые на тот момент приносили 90% прибыли, и полностью сосредоточился на развитии Jdlaser.com. То, что произошло дальше, вошло в историю. Лю Цяндун целиком погрузился в онлайн-бизнес, и Jdlaser.com постепенно вырос во всем известный холдинг JD.com, который сегодня включает множество дочерних компаний: JD Retail, JD Logistics, JD Health и другие – и все они отличаются высокой степенью интеллектуализации.
Во время пандемии пострадал и один из арендодателей Лю Цяндуна – компания Hailong, владевшая IT-павильоном № 1 на территории технопарка «Чжунгуаньцун». В отличие от Лю Цяндуна, руководители Hailong все-таки решили вернуть компанию в офлайн-сферу, посчитав и эпидемию, и интернет, и электронную коммерцию всего лишь незначительными эпизодами в своей истории. Вплоть до 2005 г. Hailong всевозможными способами пыталась привлечь потребителей, чтобы те покупали электронику в офлайн-магазинах. Компания даже открыла сайт с соответствующей рекламой, который, впрочем, не получил широкой поддержки. В 2009 г. Hailong вместе с компанией Zhongsou запустили B2C-платформу Dajiubao (Business-to-Consumers, то есть нацеленную на коммерческое взаимодействие между компаниями и конечными потребителями). Скорее всего, вы никогда о ней не слышали, а возможно, и про Hailong узнали впервые.
Зачем я рассказываю вам эту историю? Причина проста: чтобы и сейчас, когда кризисы случаются один за другим, а офлайн-бизнес то и дело страдает от ограничений, вы шли по пути JD.com, а не Hailong. Уверен, вы успели заметить, что интеллектуальная инфраструктура и новая волна цифровизации открывают перед человечеством огромные производительные силы, превосходящие все, что существовало ранее. Речь об инновациях, которые бурно развиваются с 2015 г.: это и интернет вещей, и искусственный интеллект, и облачные вычисления, и 5G. Технологии развиваются вглубь и вширь: большие данные стали новым фактором производства, а устройства с ИИ – новым орудием производства. Если раньше только интернет-компании сталкивались с вызовами VUCA-среды[9], то сегодня проникновение цифровых технологий во все отрасли позволяет все большему числу традиционных компаний включаться в процесс VUCA-низации. Например, раньше для создания нового бренда потребительских товаров требовалось 5–6 лет, сегодня – всего 2–3 года.
На первый взгляд покажется, что традиционные отрасли сейчас переживают относительно благоприятный период развития. В эпоху мобильного интернета «цифровые аборигены»[10] как минимум трансформировали информационную структуру бизнеса, а как максимум сменили формат сделок и трансакций и уже через два-три года добились грандиозных успехов.
В эпоху цифровизации темпы развития «цифровых аборигенов» не могут оставаться такими же высокими. Сейчас компании погружаются в такие области использования промышленного интернета, как производство, сфера услуг, сельское хозяйство. Для этих областей характерны сложные бизнес-схемы, многообразие офлайн-деятельности, запутанные внутренние цепочки, строгая политика контроля. Чтобы трансформировать компании из подобных сфер, приходится создавать команды, экспериментировать, внедрять новые технологии – все это требует немало времени. Но не думайте, что время можно использовать для передышки. «Цифровые аборигены» прямо сейчас трансформируют звенья старых цепочек ценностей и производственных цепочек. Благодаря большим данным, облачным вычислениям, искусственному интеллекту и другим передовым технологиям реструктуризация в одних отраслях распространилась на управленческие решения (то есть процесс принятия решений стал системным), в других достигла уровня цифровых двойников[11].
Нельзя недооценивать и роль лидеров в традиционных отраслях. Реконструируя свои организационные возможности, они постепенно внедряют передовые технологии, создают должности для представителей цифровых профессий и новые модели роста. Немало компаний начинают со стандартизации данных и шаг за шагом строят свою модель бизнеса на основе цифровых технологий. Хотя реформы, возможно, идут медленными темпами, они в корне меняют бизнес и «цифровых аборигенов», и «цифровых иммигрантов»[12]. Не будьте «вымирающим зверем», как компания Hailong, давайте расти и создавать новые «биологические виды» эпохи VUCA.
Не существует единого определения цифровой трансформации. Смысл этого понятия зависит от компании и страны и меняется с течением времени. В Google под цифровой трансформацией понимают создание или упорядочивание бизнес-процессов, корпоративной культуры и пользовательского опыта, которое осуществляется с помощью передовых цифровых технологий (в том числе публичных, частных и гибридных облачных платформ), а также адаптацию к постоянно меняющимся требованиям бизнес-среды и рынка[13]. Amazon же считает, что основа цифровизации – это коренные преобразования и стимулирование бизнеса, для которых используются IT-решения. Цифровая трансформация включает в себя три ключевых шага. Первый – создание цифровой стратегии, моделей бизнеса и корпоративной культуры. Второй – развитие навыков владения новыми цифровыми технологиями. Третий – включение цифровых данных в список основных стратегических активов компании.