Владислав Можайский – Антропологическая экономика: психологические инструменты «тонкой настройки» для современных управленцев и предпринимателей (страница 6)

Исследовательская работа проводилась в виде свободно организованных встреч с руководством и менеджерами предприятия в течение трёх месяцев (в удобное время дня, в специально отведённом для этой работы кабинете, по предварительной договорённости). Для этого, с помощью руководителей служб, секретаря, внутреннего информационного отдела, персонал был оповещён о работе на предприятии психолога – бизнес-консультанта, который помимо оповещения о начале своей работы, лично познакомился с руководителями и линейными менеджерами отделов. В кабинет к консультанту «заглядывали» не только менеджеры отдела продаж, но и маркетинга, финансового отдела, логистики и других подразделений.

Встречи проходили в виде психологических бесед «о проблемах в работе и коллективе». Сотрудники предприятия делились своим отношением к организации процесса, подчинённым, коллегам, руководству и, что вполне естественно в беседе с психологом, своими личными переживаниями. В таких беседах постепенно вырисовывался специфический «рисунок» положения дел на предприятии, а также наиболее выраженные проблемные зоны, которые волновали большинство приходящих к психологу. Также проявлялись индивидуальные особенности сотрудников, влиявшие на характер и эффективность выполнения ими своих должностных обязанностей, на взаимоотношения в коллективе и бизнес-процесс в целом. Условно было выделено три основные группы факторов, определявших специфику организационной культуры и влиявших на эффективность деятельности предприятия:

1. Организационные

2. Индивидуально-психологические

3. Смешанные

К первому фактору, прежде всего, был отнесён фактор хаотичной организации взаимодействия между подразделениями (отдел продаж, маркетинга, финансовый, производственный отдел, складские подразделения), как между линейными менеджерами, так и руководителями этих подразделений, особенно, между отделом продаж, складом и производственным отделом. Иногда заключались договора на продажу продукции, но её не было на складе, хотя она была произведена. Или же на складе образовывался переизбыток продукции, но не было необходимой продукции под «срочные» и неожиданные заказы. Руководство предприятия закупало новое оборудование, установка которого приводила к временному снижению производства продукции и срыву некоторых договоров, финансовому «напряжению», вызвавшему задержки с выплатой зарплаты и, как следствие недовольство сотрудников предприятия, их демотивацию. Был очевиден фактор отсутствия своевременной и качественной коммуникации между подразделениями, их руководителями. По сути дела, все были настолько заняты проблемами своего подразделения, своими чётко прописанными «внутренними» должностными обязанностями что ни времени, ни пространства для регулярного взаимодействия, совместного планирования, разработки организационной стратегии практически не было или же оно носило хаотический характер.

Ко второму фактору были отнесены личностные особенности сотрудников, их жизнь вне предприятия (проблемы личной жизни), влияющие на психофизическое состояние (настроение, физическое самочувствие, выносливость и стрессоустойчивость), безусловно сказывающиеся на эффективности выполнения ими должностных обязанностей. Кому-то не доставало уверенности в себе при ведении переговоров либо, напротив, излишне «уверенное» и, как следствие, давящее поведение (часто, как компенсация тревоги за проведение сделки), вызывавшее негативное отношение противоположной стороны и отторжение. Кому-то не хватало коммуникативных навыков для ведения деловых переговоров, у кого-то семейные проблемы «заполняли голову» и мешали концентрироваться на выполнении работы и т. д.

К третьему фактору, прежде всего, были отнесены факторы личной конкуренции менеджеров между собой, топ-менеджеров – «ветеранов» и нового руководства предприятия, что было связанно с их личными амбициями, факторы недоверия друг другу, подозрения руководства в том, что некоторые менеджеры могут работать на конкурентов («было уже такое…»). Также «молодые» менеджеры отдела продаж обижались на «ветеранов», за то, что последние мало помогали им, не делились опытом, «не подкидывали лишних клиентов, хотя бы для начала…».

Собственно, работа консультанта на предприятии и строилась в соответствии с данными проблемными зонами, в форме консультаций по стратегическим целям с руководством предприятия, линейными и топ-менеджерами, в форме индивидуальных психологических консультаций с персоналом, чему предшествовало обсуждение с руководством положения дел в организации. Это позволило, прежде всего, (1) осознать и снять эмоциональное напряжение между некоторыми сотрудниками, (2) организовать продуктивное взаимодействие подразделений и их руководителей в период изменений на предприятии, (3) создать атмосферу большего доверия между ключевыми фигурами организации и контроля над происходящими изменениями. После совместного обсуждения результатов исследования были запланированы бизнес-тренинги с сотрудниками предприятия (коммуникативные, мотивационные, командообразующие, тренинги продаж). Была проведена работа с сотрудниками, нуждающимися в разрешении своих личностных проблем, увидевшими очевидную связь между этими проблемами и эффективностью их деятельности на предприятии.

4. Антропологическая экономика: обобщения и выводы

Характер управления социально-экономическими системами, группами, организациями разного масштаба, включая характер организации корпоративного обучения, с психологической точки зрения, можно условно классифицировать по следующим основным ценностно-смысловым основаниям:

1. Жесткая формально-бюрократизированная система управления – контроль и власть, как смыслообразующее ценностное основание («четкое беспрекословное выполнение, и чтобы никто не выделялся»);

2. Коммерчески ориентированная форма управления – прибыль, как смыслообразующее ценностное основание, игнорирующее личностные потребности человека (буквально – «ничего личного, только бизнес»);

3. Организация как семья – позитивные отношения и доброжелательная атмосфера, как смыслообразующее ценностное основание (прекраснодушие, переходящее порой в попустительство, стремление выдавать желаемое за действительное).

4. Экологичная форма управления – как смыслообразующее ценностное основание, предполагающая, прежде всего последовательное изучение, исследование и понимание текущей ситуации и принятие управленческих решений, исходя из результатов этого исследования (иногда нет необходимости в управленческих решениях, так как уже сам процесс исследования, если он построен качественно, естественным образом инициирует определенные позитивные процессы в системе) – «смазочный материал» для слаженной работы системы.

К основным психологическим принципам и механизмам экологичной формы управления и обучения мы можем отнести следующие:

1. Констатация очевидного во взаимодействии, сводящая к минимуму субъективное восприятие – очевидность чувственного и сущностного.

2. Адекватная и своевременная трансляция полученной информации – инициация взаимодействия.

3. Достижение системного резонанса для решения совместной задачи (смысловой, терминологический, ритмический резонанс), как результат компетентной реализации вышеизложенных принципов и механизмов.

Описываемый подход в профессиональном, карьерном и бизнес-консультировании (практике сопровождения индивидуального и корпоративного клиента) является, в том числе и обучающим пространством, в котором формируются важнейшие персональные компетенции в ведении конструктивных деловых коммуникаций, влияющих на эффективность деятельности организации, как социально-экономической системы, любого уровня и масштаба. Условно, эти коммуникативные аспекты можно классифицировать по четырем основным составляющим:

1. Интеллектуально-рациональный компонент (информация, передаваемая партнерами по коммуникации друг другу – «предмет обсуждения», а также характер и стили их мыслительной деятельности, способность продуктивно обходиться с этой информацией, опираясь на баланс между последовательно-логическим – структурированным и ассоциативно-спонтанным подходом к обсуждению, на «вербальный интеллект», а также способность оперировать образами, метафорами);

2. Эмоционально-аффективный компонент (эмоции, переживания – сложные чувства, возникающие в процессе коммуникаций в ответ на обсуждаемую информацию, собеседника, характер, время и место обсуждения, а также способность продуктивно обходиться с этими переживаниями, опираясь на «эмоциональный интеллект»);

3. Телесно-физиологический – психосоматический компонент (ощущения в теле и физические состояния, возникающие в процессе коммуникации, в том числе, в связи с эмоционально-аффективными реакциями, продолжительностью и особенностями пространства коммуникаций, а также способность продуктивно обходиться с этими реакциями и состояниями – «телесно-двигательный интеллект»);

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.