Владимир Зима – Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми (страница 3)

Управление ресурсами

«Как добиться эффективного распределения ресурсов?» – уровень, за который должен отвечать исполнительный топ-менеджмент. Его внимание должно быть сконцентрировано на системных вопросах. Причем слово «система» здесь – ключевое. Менеджер этого уровня должен мыслить показателями и заниматься внедрением и модификацией систем, обеспечивающих эффективность использования и привлечения ресурсов в организации. Система продаж, система учета, система логистики и т. п. – вот фронт работ на этом уровне управления.

И вполне естественно, что если руководитель этого уровня перегружен решением конфликтных ситуаций или тем более управлением исполнителями, то вопросы адаптации корпоративных систем к новым рыночным условиям или изменению стратегии компании сильно страдают.

Управление стратегией

«Куда направить усилия организации?» – уровень акционеров и стратегического топ-менеджмента. Это стратегическое управление, для качественной реализации которого управленцы высшего уровня должны быть полностью освобождены от решения внутренних проблем и снабжены только той информацией о состоянии ресурсов компании, которая действительно актуальна при принятии стратегических решений.

Куда направлено внимание

Разделение областей управления дает нам хорошую возможность определить, какими именно вопросами должны заниматься менеджеры, и понять, в чем источник корпоративных проблем.

Дело в том, что мозг каждого из нас способен обрабатывать ограниченное количество деталей и продуктивно работать только над ограниченным количеством задач. Когда нам нужно принять решение, мы начинаем анализировать именно те детали, которые относятся к текущей задаче. Однако если в то же самое время приходится заниматься еще несколькими вопросами, то эффективность мышления резко падает.

Значит, правильно было бы поручить каждому уровню менеджеров решение «их» задач. Но для этого нужно создать условия, при которых «побочные» задачи могли бы решаться без их участия. Например, руководитель среднего звена может заниматься вопросами координации только в том случае, если он не отвлекается на решение проблемы исполнения поручений в одном из своих подразделений. А менеджер младшего звена может эффективно руководить людьми только тогда, когда ему не приходится делать работу за своих подчиненных. И не приходится участвовать в решении конфликтов между подразделениями.

Кроме того, решение каждого вопроса требует времени и сил. А мозг, так же как и мышцы, устает. Со временем усталость накапливается и даже простейшие действия даются с трудом. Так что у нас есть весьма ограниченный ресурс эффективного мышления. Всего несколько часов в день.

И заметьте, за это время мы должны принять решения, касающиеся не только рабочих вопросов, но и своих личных и семейных дел. Так что на работу – совсем небольшой ресурс продуктивного мышления.

Идеальный вариант

В идеальном варианте, который обеспечит максимальную эффективность использования человеческого ресурса компании, основное количество «процессорного времени» менеджера начального звена должно отводиться обеспечению работоспособности его сотрудников. Среднее звено должно решать вопросы координации. Исполнительный топ-менеджмент – разрабатывать, внедрять и контролировать схемы распределения ресурсов. Ну а владельцы и советы директоров – выбирать эффективные рыночные ходы и решать другие стратегические вопросы.

Эффективное распределение внимания руководителей в организации (%)

В таблице я привожу примерное распределение внимания менеджеров, при котором организация могла бы работать максимально эффективно.

Часто мне задают вопрос, почему руководители среднего и младшего звена должны часть своего внимания тратить на стратегию компании, ведь они не имеют на нее никакого влияния. Действительно, они не принимают стратегических решений. Но они являются проводниками стратегии для своих подчиненных, а значит, должны уделять ей часть своего внимания. Должны правильно трактовать стратегические решения высокого руководства и правильно доводить их до сотрудников. Без этого люди, работающие в организации, теряют часть ответа на важный вопрос – «Зачем я работаю?». А из-за этого испытывают трудности с мотивацией, осложняя руководителю работу.

Так же и акционеры должны небольшое количество своего внимания уделять вопросам поддержания мотивации в топ-менеджерах. Без этого нарушается «человеческая» связь в организации, начинаются интриги и внутренние противостояния.

Кстати, представленная таблица распределения внимания менеджмента хорошо объясняет тезис о том, что руководители высшего звена не должны заниматься микро-менеджментом. Пытаясь распределить свое внимание на все уровни решений, такие руководители теряют эффективность. Ведь нельзя одновременно заниматься всеми вопросами управления. И когда собственник компании решает, какие меры применить к сотруднику, нарушившему правила, он не может одновременно изучать рынки и продумывать стратегию компании. Так же как, занимаясь «ручной» координацией людей и процессов, руководитель высшего звена вынужден оставить системные решения за кадром. Что опять же сказывается на деятельности компании и ее конкурентоспособности не лучшим образом.

Организационная реальность

В реальности все происходит иначе, чем в идеальной картине.

Обычно руководителей выбирают из наиболее ответственных и инициативных сотрудников. И, когда такой человек получает назначение на должность руководителя начального звена, он, особенно в первое время, вместо того чтобы осваивать инструменты руководства людьми, старается любыми силами достичь результатов. Самый очевидный путь – сделать это самому. Не зря же одно из любимых выражений руководителей – «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, – сделай это сам». Это приводит к тому, что младшие руководители становятся хорошими экспертами – специалистами в своем деле, но отнюдь не в управлении. Ведь их внимание направлено не на людей, которыми они руководят, а на решение рутинных рабочих задач, которые подчиненные не успевают сделать вовремя или не могут выполнить достаточно качественно.

Из тех, кто «выплыл», то есть сумел сориентироваться в руководстве небольшим коллективом, назначают менеджеров среднего звена. Начальников над начальниками. Именно они, по идее, должны заниматься координацией взаимодействия и направлять на это бо́льшую часть своего внимания. Однако, только оказавшись на этом уровне, люди всерьез задумываются о том, чтобы научиться руководить людьми. Это неправильно, но логично. Ведь начальник, в подчинении которого находится несколько подразделений, физически не может успеть выполнить работу за всех подчиненных.

Соответственно, о координации менеджеры задумываются только тогда, когда они достигли высших позиций. Именно к ним приходят руководители подразделений решать конфликтные вопросы, бо́льшую часть которых, кстати, порождают причины не системные, а эмоциональные. Поэтому внимание исполнительного топ-менеджмента отвлекается от решения системных задач на «тушение пожаров» – решение сиюминутных вопросов взаимодействия. Времени же на системные преобразования остается немного.

Стратегические менеджеры также грешат тем, что занимаются не своим делом. Особенно в средних компаниях. Нередко можно увидеть хозяина торговой сети, дающего указания в магазине о том, как расставить товар, или владельца строительной компании, решающего вопрос остекления квартир в строящемся доме.

Такое «ручное» управление сильно замедляет развитие любого бизнеса, поскольку управленцы совершенно неэффективно тратят свое внимание, мышление и полномочия.

Как быть малому бизнесу?

Конечно, посмотрев на таблицу распределения внимания, вы можете вполне справедливо заметить, что такое распределение внимания менеджеров возможно только в крупных компаниях, где достаточно ресурсов и определены уровни управления. Но как быть руководителям средних и тем более малых компаний, в которых владельцу приходится и стратегией заниматься, и вопросы ресурсов решать, а иногда и делать работу исполнителя?

Вариант только один. Сформировать соответствующие модели мышления, меняя которые вы сможете быть эффективны в разных областях.

Сложнее всего в использовании такого подхода научиться переключаться между различными способами принятия решений. Это требует высокой дисциплины и специальных инструментов создания моделей мышления. Об этом и поговорим дальше.

Создаем нужные модели мышления

Мыслить – это значит формулировать вопросы и отвечать на них. И не зря говорят, что в правильно заданном вопросе уже содержится ответ. Ведь вопрос помогает сфокусировать внимание на тех деталях, которые важны именно для решения локальной задачи. Поэтому, для того чтобы создать нужные модели мышления, вам потребуется сформулировать правильные вопросы.

Иногда это происходит само собой. Например, когда вы возвращаетесь с работы и из начальника превращаетесь в родителя, то выбрасываете из головы вопросы, относящиеся к работе. И решаете задачу проверки уроков своего отпрыска. Или когда выезжаете с друзьями на шашлыки. А в некоторых случаях это нужно делать усилием воли.

Для того чтобы переключиться в модель мышления линейного руководителя, вы должны задать себе главный вопрос: «Как сделать так, чтобы человек выполнял свои задачи?» Кстати, обдумывать нужно не работу с коллективом, а свои действия в отношении каждого конкретного человека. Этот вопрос перерастет в следующие: