Владимир Завертайлов – Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий (страница 24)
Однако иногда случается чудо, и продукт используют все сегменты. От экономичного до премиального. В этом случае использовать ценовую сегментацию сложно (только опциями). Пример: популярные операционные системы, социальные сети, iPhone. Пожалуй, нет какого-то способа специально «попасть» в кросс-сегментный продукт, но это потенциально самый большой рынок.
Вообще решение о ценовой политике продукта – одно из самых ключевых. Будете вы продавать мало, но за дорого? Использовать
Менять ценовые политики после запуска – довольно сложно. Старые пользователи очень чувствительны к таким изменениям. Как минимум, вы должны сохранить для них цены на достаточное время. Посмотрите на эту прелесть:
Персональные, мать его, предложения. Внутри – декларативное увеличение тарифов. Милота какая, видимо, нашли раздел, который никто не читает.
Не делайте так в своих продуктах. Да, бывает не угадали с юнит-экономикой (о ней поговорим позже, в параграфе 4.4). Или пришло время. Но не надо прятать такие вещи. Говорите открыто с пользователями, как есть. Кто-то отвалится, кто-то будет нечувствителен к повышению. Кто-то все поймет.
Старайтесь сохранить на какое-то разумное время (месяц/квартал/полгода/год) условия и тарифы для старых пользователей. Ведите себя этично в своих продуктах. Аминь.
Итак. Ценовая политика продукта – один из самых важных параметров. Помните об этом!
4.2.3.7. B2C, B2B, B2G-персоны
Если с B2C (business-to-client – бизнес для клиентов) персонами все более-менее понятно, для B2B (business-to-business – бизнес для бизнеса) и B2G (business-to-government – бизнес для государства) есть одна типовая ошибка: обобщение.
Конечным программным продуктом будут пользоваться не компании. А конкретные люди в этих компаниях. Бухгалтер. Менеджер по закупкам. Директор по логистике. И так далее.
Строить персоны здесь нужно исходя из роли пользователя, бизнес-процессов или структуры информационных потоков предприятия-клиента. Как принимаются решения, кто на них влияет, какая информация нужна на каждом из этапов.
В моделировании такой персоны следует учитывать следующие характеристики:
▶ личные качества;
▶ должностные обязанности;
▶ стремления;
▶ недостатки.
4.2.3.8. Гиперсегментация
Болезнь редкая, но встречается. Заказчик просит выделить десять и более целевых персон. И всех их рассмотреть детально. О чем нам это говорит?
1. Менеджер на стороне клиента мог начитаться книг, проникся идеей сегментирования и хочет сегментировать все и вся, или просто хочет получить как можно более толстую аналитику. Чтобы аналитик наработался. Плохо, потому что требует кратного увеличения ресурсов.
2. Нет вменяемого квалифицирующего фактора, который бы действительно выделял сегменты по поведенческим паттернам. Разные персоны могут отличаться полом, демографией и т. д., но это толком ни на что не влияет. В продукте они будут вести себя одинаково. И нет смысла их расписывать. Это только все запутает и создаст белый шум. Аналитикой будет невозможно пользоваться.
3. Если продукт такой, что там действительно 20 принципиально разных квалифицирующих факторов – скорее всего, основатель очень сильно расфокусирован. Делает все для всех. В итоге получится гипер-сложная, никому не нужная ерунда.
Начните с пяти-семи сегментов. Но проработайте их хорошо. В дальнейшем, после запуска продукта и при работе с рекламными компаниями, вы можете досегментировать рынок, например, по каналам. И усовершенствовать продукт или рекламные кампании. Однако на старте это только все запутает и сожжет ресурсы.
Итак. Гиперсегментация на старте разработки – это вредная затея. Рассматривайте пять-семь персон – этого достаточно.
4.2.3.9. Бредосегментация
Как-то в офис к нам пришли три представителя заказчика. Отец – собственник завода сельхозтехники. Сын – исполнительный директор этого же завода. И маркетолог. Отец, сын и маркетолог – обычное, кстати, дело. Аминь.
Реальная аналитика целевых персон их мало интересовала. У них было свое видение проекта. Причем, у всех – разное, и этот конфликт мы вскрыли и всех помирили. Но факт остается фактом – в заказной разработке обычное дело, когда влияние целевых персон из аналитики на продукт будет ничтожным по сравнению с влиянием стейкхолдеров. Мы поговорим еще про это подробно в главе про галлюцинации основателей на аналитике (§ 4.2.6). Однако нельзя отбрасывать тот факт, что в заказной разработке приходится вскрывать и решать конфликты стейкхолдеров и увязывать их мнение с реальностью. Это сложно. Но нужно.
Итак. В заказной разработке нужно принимать во внимание не только целевых пользователей продукта, но и целевые персоны заказчика. Мы их рассматривали во вкладке «Видение». Однако если между интересами стейкхолдеров и пользователями есть потенциальный конфликт – нужно его решать.
4.2.3.10. Как описать персону
Так, чтобы в нее поверили.
Если назвать персонажа Вася Пупкин и добавить дурацкую фотку со стока, в Васю никто не поверит. Как и в выводы, сделанные такой персоной. То есть, дурацкая фотография или нелепое имя напрочь убивают доверие к аналитике. Какая бы качественная работа ни была дальше.
Подбирайте характерные для реальной группы фотографии. Придумывайте нормальные человеческие имена. И отмечайте в описании детали, которые придают персонажу характер. Что-то, что позволит слушателю узнать в нем реального человека, с которым приходилось работать.
В идеале стоит проиллюстрировать сказанное реальными скриншотами с форумов, социальных сетей и отзовиков. Выдернуть настоящих потребителей. Например, из CRM-системы клиента. Это не всегда возможно. Но попытаться стоит.
Описывая характер, ограничения и подход к принятию решений, говорите именно с точки зрения взаимодействия с будущим программным продуктом. То есть, если наш сайт посвящен продаже товаров на B2B-рынке, для нас неважно, что Иван – крепкий семьянин. Но важен его опыт в закупках и глубокое знание рынка.
Персоны удобно хранить в Google-таблицах или интеллектуальных картах.
Пример.
Для компании в музыкальной индустрии (скажем, звукозаписывающей студии) можно смоделировать таких персонажей:
Таким образом, потенциальными клиентами компании являются совершенно разные типы людей с абсолютно разными потребностями.
В некоторых случаях смоделированные персоны можно применять и в таком виде. Однако полностью проработанные персонажи имеют более подробное описание с указанием тех целей, ради достижения которых они зайдут на сайт компании.
Оживить персонажей помогают небольшие истории:
4.2.3.11. Верхнеуровневые мотивы
Зачем пользователь зашел на ваш сайт или открыл мобильное приложение (или что вы там разрабатываете?). Какую задачу он на самом деле решает? Вот это и есть – мотив. Чуть позже мы посмотрим на концепции CJM и Jobs To Be Done, чтобы разбивать мотивы на шаги.
То есть, для нас важен мотив некого Андрея найти магазин для выгодных и удобных онлайн закупок стройматериалов, а не то, что он хочет сделать ремонт в своей квартире. Это, конечно, тоже важно и легло в основу истории. Но мы моделируем персону именно с точки зрения взаимодействия с сайтом. А значит, формулируем мотив посещения сайта.
На этом этапе обдумайте, как пользователь мог узнать о сайте. Какое действие на сайте будет ключевым для данного пользователя. И как в целом будет строиться его путь.
4.2.3.12. Боль. Сила боли
Нет проблемы – нет продажи.
По каждой целевой персоне нам нужно понять, что у нее «болит»! Именно из этого вытекает набор функций, который мы должны предусмотреть на нашем проекте.