Владимир Завертайлов – Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий (страница 2)

Часть 1

Картина мира digital-проекта. Тонкости делегирования в IT

Возьмем такую задачку: довести сайт до ума.

Нет, я не пошутил с формулировкой. Таких задач – доделать за предыдущими разработчиками – на фриланс-биржах пруд пруди. И несчастные сотрудники в них периодически вляпываются. Допустим, вы – менеджер, у вас микрокоманда: дизайнер, программист, аналитик, тестировщик. С которыми вы раньше не работали. И есть еще бизнес-заказчик, нешибко разбирающийся в digital-премудростях, но уже почему-то раздраженный. Он эту карусель оплачивает, если его устроит цена и качество. Понятно, что его в первую очередь интересуют деньги и сроки. Ваши действия?

Правильно: бежать!

А что нас смущает? Запредельная степень неопределенности? Тухлая перспектива? Неуверенность в команде? Непонятки с оплатой? Неадекватный заказчик? Поехали, потом заведешься? Гарантированный геморрой при негарантированном результате?

Давайте мысленно представим, как выглядит картина мира digital-проекта и сколько возни тут вырисовывается.

1.1. Картина мира digital-проекта

Итак, в нашей минимальной картине мира сразу получается куча объектов. И с каждым из них много возни и неопределенности. Объекты связаны, влияют друг на друга, за всеми приходится следить и что-то корректировать. Давайте разбираться, пока поверхностно, потом пойдем в дебри.

Заказчик. Бывают два типа заказчиков. Внутренний, когда разработка идет in-house. И внешний, когда проект разрабатывается на заказ.

Заказчик может быть чертовски сложно устроен: не один человек, а группа (с противоречивыми интересами, требованиями к проекту и даже конфликтами). А еще бывают скрытые агенты влияния, например, у заказчика – жена, с которой он советуется, и ее мнение в итоге будет определять эстетическую сторону проекта. Но вы об этом не узнаете.

У заказчика определяющая роль. Он формирует концепцию проекта, приоритеты, финансирует весь карнавал. От него зависит все: что бы вы как менеджер ни делали, всегда остается шанс упереться в стенку на той стороне. Именно заказчик определяет степень успешности проекта. Подробнее о работе с заказчиком поговорим в главе 9.

Деньги. Энергия проекта, без них ничего не получится. Даже если это фановые, волонтерские проекты в свободное время или проекты за долю в будущих прибылях. Тогда деньги не присутствуют в явном виде – источником может стать сама команда. Классика провала: два друга пилили проект вместе по вечерам, а потом один женился и взял кредит. И все, приоритеты поменялись, разошлись дорожки…

Различают два ключевых формата работы. Time & Material – оплачивается время, затраченное командой, в таком случае задачи можно менять как угодно. И Fixed Price – цена и задачи оговариваются на берегу. У обоих вариантов есть как плюсы, так и минусы. Time & Material переносит риски на заказчика, но работу можно организовать быстрее и гибче. Fixed Price – заставляет разработчика зашивать риски и подстраховку в смету, лишает гибкости и снижает скорость выпуска функций из-за процедуры согласования бюджета, но яснее воспринимается клиентом. Существуют также гибридные модели.

Условия заказчика регламентируются тремя способами:

Требования. Постановки задач, технические задания (ТЗ), тикеты[1], рисунки на салфетках, бэклоги… Управление требованиями, выявление, уточнение, актуализация, расстановка приоритетов занимают массу времени. Рассмотрим подробно работу с требованиями и способы приоритизации в главе 4.

Юридические документы. Иными словами, бюрократия, более актуальная для заказной разработки. NDA, договоры, приложения, акты и т. д.

Тикет-система. Хранит задачи для команды и статусы по ним. Может быть частью системы управления требованиями или существовать отдельно. Может быть только для внутренних нужд команды, а может пускать заказчика внутрь.

Команда проекта. В digital команда может сжиматься до одного человека, а-ля веб-мастера, и включать в себя заказчика. Либо наоборот: разрастаться, выделяя отдельные функции в роли. Как строить и выращивать команды, мы разберем в главе 7. Командная работа подразумевает делегирование. Например, менеджер справится с задачами аналитика и тестировщика, но с ростом проекта целесообразно выделить это в отдельные роли. Или программист может администрировать серверы, если квалификация соответствует. Но как только серверного хозяйства становится много – приходится выносить это в отдельную роль – администратора. Для примера будет такая команда:

Менеджер. Ну тут все понятно, это – вы. Головой отвечаете за проект, работаете в области высоких энергий и мгновенной ответственности за базар. Про вас вся эта книга.

Разработчик (программист). Бородатый чувак, который пилит код. Пока без дебрей на чем, бэкенд-фронтенд. Универсальный боец.

Дизайнер. Отвечает за весь визуал и интерфейсы. Хотя пошла мода на специализации UI/UX-дизайнеров и т. д. Подробнее об организации дизайна поговорим в главе 6.

Аналитик. Конкретизирует требования. Подробнее об этом поговорим в главе 4, посвященной аналитике.

QA (quality assurance, тестировщик). Тестирует продукт.

Поле власти. Что-то типа электрического поля, к которому подключаются менеджерские инструменты типа «делегирования». Подробнее про власть разберем в главе 2.

Руководство. Ваш непосредственный руководитель и бизнес-заказчик могут быть разными людьми. С одной стороны, у руководства свои требования и интересы, с другой – у него есть ресурс, который недоступен вам, но полезен проекту. Власть, опыт, переговорные навыки, право закупать оборудование и софт, менять процессы работы и т. д.

Кто для вас главнее: заказчик или руководитель, и что делать, если у них противоречивые требования? Например, заказчик попросил изменить процесс: нарисовать дизайн до аналитики. Можно ли? Да, если согласуете с руководителем. Приоритет отдавайте руководителю. При этом никто не против, чтобы клиент был счастлив.

Еще несколько компонентов digital команды:

Знания и опыт. Экспертиза команды. То, благодаря чему заказчик обратился к вам, а не к конкурентам. Знания и опыт индивидуальны у каждого члена команды.

Регламенты, правила, обычаи, стандарты отрасли. Документы или принципы, по которым организован рабочий процесс в команде. Формализуют знания и опыт команды. Такие регламенты собираются в корпоративные базы знаний и доступны всем участникам, но это не гарантирует 100 % осведомленность или применяемость.

Инструменты и технологии. Компьютеры и программное обеспечение, необходимые для разработки нового софта. Навыки владения такими инструментами принято называть Hard Skills.

График загрузки команды. Чтобы спрогнозировать сроки готовности каждой функции, приходится планировать календарную загрузку каждого члена команды и учитывать зависимости задач. Если же вы работаете в мультипроектной среде – приходится учитывать загрузку команды на других проектах. Тут помогут сетевые графики, теория ограничений и метод освоенного объема из главы 5.

Проект. Это набор артефактов, в основном – файлов:

▶ Код, как правило, в репозитории.

▶ Визуал – макетов, прототипов, гайдлайна и т. д.

▶ Серверная инфраструктура, на которой ведется разработка, тестируется или работает сам проект.

▶ Разноуровневый Доступ и хранение паролей.

▶ Кроме кода и визуала в проекте обязательно есть Данные. Это либо база, либо контент, ради обработки которых проект и затевался.

▶ В развитых проектах код покрывают Тестами и пишут формальные Тест-планы выпуска продукта.

▶ Большинство проектов взаимодействуют с Внешними сервисами. Например, авторизуют пользователей через социальные сети или рассчитывают стоимость доставки товара. Для этого разработчики выполняют интеграцию через API. Подробности в главе 10.

▶ Наконец, в зрелом проекте обязана быть Документация. Ее главная задача – отчуждение знаний о проекте из голов конкретных исполнителей. Документация снижает риски.

1.1.1. Прогулка по картине мира

Итак, мы героически вляпались в задачу «довести сайт до ума». Как бы я действовал (кое-где – чужими руками)?

Жуть, этот план даже читать больно! А ведь вам завтра крутить окровавленную и облитую слезами ручку digital-разработки:)

▶ Поинтересовался, почему расстались с предыдущим разработчиком, на какой ноте, кто это был. Навел бы справки. По возможности переговорил с разработчиком, составил свое мнение.

▶ Получил от клиента предварительный список требований и задач. Рассказал всю процедуру и описал риски. Запланировал время на то, чтобы вникнуть в чужой код. Возможно, его придется полностью удалить, и все написать по новой. Первое время наша скорость будет ниже, чем у предыдущей команды, и у нас будет больше ошибок, потому что мы не знаем всех взаимосвязей. Также обсудил условия, при которых можно попробовать взяться за задачу.

▶ Грубо оценил стоимость проекта (вилочно, от-до), получил подтверждение бюджета у клиента.

▶ Согласовал работу по Time & Material. Работать с чужим проектом по Fixed Price – самоубийство. Выяснил, сколько примерно часов готов выкупать клиент в будущем и какие дальнейшие планы на сотрудничество. Разовый, короткий контракт, отношения на одну ночь меня бы не заинтересовали – в этом случае посоветовал бы закончить проект с предыдущей командой.