Владимир Завертайлов – Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий (страница 14)
2.5.1. Слишком оптимистичные оценки работы
Или, как вариация – пессимистичные оценки, только чтобы от вас отстали. Искажение встречается часто и лечится повторяющимися вопросами. Если человек отвечает не на тот вопрос, что вы задавали, нормальная практика – повторять вопрос несколько раз, пока вы не добьетесь нужного вам ответа.
– Когда будет готово?
– Ну, мне осталось вот это, это и это доделать, и будет готово.
– Отлично, но когда именно будет готово?
– Ну, тут недолго, обычно…
– Так когда будет готово?
– Через 20 минут.
Еще один вариант – техника «А на какой вопрос ты сейчас отвечаешь?!» Если человек не дает конкретики и пускается в объяснения или изложение последовательности своих действий, просто скажите ему напрямую, что он отвечает не на тот вопрос, который вы задали.
– Когда будет готово?
– Ну, мне осталось вот это, это и это доделать…
– Ты сейчас на какой вопрос отвечаешь?
– Будет готово через 20 минут.
Кстати, если задаете несколько вопросов письменно (в одном письме или чате) – скорее всего, вам ответят только на самый удобный. Заведите себе привычку нумеровать вопросы, приучите своих орлов нумеровать ответы. Это несложно.
2.5.2. Генерализация частных случаев
Генерализация частных случаев – когнитивное искажение, из-за которого человек расширяет поставленную задачу. При этом он даже не осознает, что ее можно выполнить проще и быстрее.
Генерализация фиксится варан-менеджментом, который пришел к нам из дикой природы. Существует байка, что варан кусает свою жертву, отравляя ее. Яд действует не сразу, поэтому после укуса варан ходит за жертвой и ждет, когда та умрет. И уже тогда обедает.
Как и варан, менеджер кусает человека задачей. А после садится рядом и внимательно смотрит в его мониторчик. Он может даже не понимать, что делает подчиненный – это необязательно. Главное – быть рядом и следить. И – о чудо! – через непродолжительное время исполнитель поймет, что таки существует более простое и быстрое решение, чем то, которое он придумал сначала.
Варан-менеджмент иногда обоснован, в отличие от двух других животных стилей управления: чайки и дятла.
Чайка-менеджмент – это когда менеджер прилетел, наорал, нагадил и улетел. Такой стиль поведения никогда не решает проблем, зато всегда понятно, кто виноват, а у подчиненных много активной бурной, но чаще всего нерезультативной деятельности.
Дятел-долбоклюй – это ну очень эффективный менеджер: вместо того, чтобы поставить задачку в трекер и назначить конкретный срок, он ходит и каждые пять минут спрашивает сотрудника: «Уже готово?! А когда будет? А сейчас готово? А теперь?!»
Грамотное делегирование – не самая простая задача на земле, но это не повод вести себя как животное:)
2.5.3. Это невозможно!
Среди когнитивных искажений можно выделить целую группу, которые мешают взяться за задачу. И все они сводятся к тому, что человек, чуть поковырявшись в постановках, упирается и заявляет: «Это невозможно!»
У такой реакции несколько причин:
▶ исполнителю просто лень;
▶ сработал эффект сопротивления, и человек хочет доказать, что он сам волен решать, что делать, а что нет;
▶ задача противоречит его чувству прекрасного.
В любом случае менеджеру нельзя верить в то, что задача невыполнима. Наоборот – он должен выяснить, какие ресурсы нужны исполнителю, чтобы ее сделать. Снова и снова долбить подчиненного вопросом: «Расскажи, пожалуйста, что тебе потребуется, чтобы сделать эту задачу?»
Опыт показывает, что со временем подчиненный понимает, что ему не верят, да и действительно задача не так уж и невыполнима… И в конце концов он ее выполняет.
В будущем этот случай можно будет использовать как тыкательную палку в аналогичных ситуациях. На категоричное «Это невозможно!» у вас будет кейс, когда сотрудник тоже считал задачу невыполнимой, а потом сделал ее за 20 минут.
2.5.4. Критика как личное оскорбление
Это искажение часто встречается у личностей творческих, особенно невыспавшихся и в плохом настроении. Чтобы вырулить ситуацию в конструктив и никого не обидеть, нужно действовать по следующему алгоритму:
1) Отделить хорошее и плохое.
2) В работе, пусть ее и нужно переделать, все равно были какие-то положительные моменты – вспомните их и похвалите исполнителя.
3) Объясните, в чем ошибка. Возможно, человек не знает, как эту ошибку исправить, и именно поэтому сопротивляется и бунтует.
4) Инициируйте повторное обсуждение или брейншторм по уже пройденным вопросам.
5) Попросите помощи коллег или дайте дополнительный ресурс – например, время на рисерч.
6) Настаивайте на переделке плохого.
7) Закрепите пройденный урок: выясните причину, почему искажение активировалось, и запомните, как вы его пофиксили.
К сожалению, многие начинающие менеджеры в этот момент либо боятся доводить дело до конца, либо ленятся. Но если следовать этому алгоритму – можно выйти на конструктив даже быстрее, чем вы ожидали.
2.5.5. Проклятие знания
Вот пример когнитивного искажения, которое называется «проклятие знания». Это когда человек более информированный не может рассмотреть проблему с точки зрения человека, который знает меньше. Отсюда столько непонятых гениев.
Проклятие знания устраняется самодрессировкой. Нужно отлавливать свое нелогичное поведение и наступать себе на хвост. Пытаться выстроить конструктивный диалог, даже если очень не хочется. А то всю жизнь можно прожить, думая, что все вокруг глупые, а ты один в пальто стоишь красивый. А на деле окажется, что все совсем наоборот.
2.5.6. Эффект генерации
Не все когнитивные искажения – причина проблем и непонимания. Бывают и полезные. Например, «эффект генерации». Благодаря этому искажению человек лучше запоминает информацию, когда воспроизводит ее сам, а не воспринимает извне.
Это искажение используется в авиации. Например, когда диспетчер общается с пилотом. Если диспетчер на земле передал какую-то информацию, пилот в самолете должен повторить все параметры, которые были заданы. Менеджерам тоже полезно использовать этот прием, чтобы проверять, правильно ли подчиненные поняли задачу. Называется – «выписать квитанцию».
2.5.7. Слепое пятно
Еще одно когнитивное искажение: слепое пятно в отношении когнитивных искажений. Человек, который в курсе, что искажения существуют, отрицает их влияние на свое поведение. А последствия списывает на обстоятельства и на глупость окружающих. И, соответственно, не делает ничего, чтобы пофиксить свои когнитивные искажения.
Так что, если подчиненный говорит вам, что вы начитались книг по психологии, а задачу «Ну правда невозможно никак выполнить» – может быть, пора отдать задачу другому исполнителю.
2.6. Для тренировки
Выработка требовательности и уверенности, если вы не обладаете этими качествами, должна стать для вас приоритетным проектом.
Начинайте с выдачи небольших заданий, но добивайтесь по ним 100 % выполнения. Сначала ставьте задачи тем исполнителям, которых вы психологически сильнее. Опирайтесь на власть своего руководителя, правила компании, парадигмы, стандарты отрасли, регламенты. Затем – на здравый смысл и эстетику. Постепенно переходите к иррациональному уровню.
В течение недели следите за собой и за своими коллегами: подмечайте, какие неконкретные слова и выражения и в каких ситуациях они применяют. Когда вам, вроде бы, что-то ответили, но легче от этого не стало. Иными словами, отлавливайте отмазки: «не знаю», «я подумаю», «скоро» и так далее. Сюда же – три импотентских глагола: попробую, постараюсь, попытаюсь. «Попробую» с русского на менеджерский язык переводится – «отстань, я этого не смогу».
Составьте свой словарик таких слов и натренируйте слух, чтобы, как только эти слова прозвучат в вашем присутствии, у вас рефлекторно появлялось желание
И постарайтесь не перегнуть палку – уж больно хлопотно исправлять управленческие ошибки.
Литература
▶ Нассим Николас Талеб, «Рискуя собственной шкурой. Скрытая асимметрия повседневной жизни».
▶ Александр Фридман, «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента».
▶ Александр Фридман, «Управление мышлением подчиненных: центрирующие парадигмы», аудиокнига.
▶ Павел Сивожелезов, «Сложные переговоры с подчиненными».
▶ Максим Дорофеев, «Джедайские техники» и «Путь джедая».
Пояснения
Рекурсия – ситуация, когда объект является частью самого себя. Если у вас украли кредитную карту, позвоните по номеру на обороте кредитной карты.
Архитектура – это общее устройство кода сайта или приложения: используемые библиотеки, модули, классы, функции и их отношения. Иными словами, общее описание, внутри которого разработчик пишет код. Вопрос об идеальной архитектуре философский, и многие разработчики стремятся к совершенству архитектуры как йоги к Нирване (зачастую, зря тратя время).