Владимир Поляков – Управление развитием предприятия (страница 5)

На первых порах (1900—1950 гг.) руководство научно-исследовательской работой осуществляли сами ученые. Они же отвечали за отбор и выполнение исследовательских проектов. Многие из таких разработок имели не только существенные научные, но и коммерческие результаты. Общепризнано, что одним из самых успешных проектов того времени оказалась работа компании Дю Понт (Du Pont) по созданию в 1939 году нейлона. В течение последующих пятидесяти лет нейлон принес компании от 20 до 25 миллиардов долларов прибыли [66, интернет].

Научно-исследовательскую деятельность, управление которой осуществлялось самими учеными-исследователями, принято относить к НИОКР первого поколения.

Со временем (1950—1970 гг.) корпоративные менеджеры осознали необходимость управления научно-исследовательской деятельностью. Теперь компании сосредотачивали свое внимание на тех проектах, которые, прежде всего, служили целям их бизнеса. Сегодня такое управление научно-исследовательской работой мы относим ко второму поколению НИОКР.

С развитием НТП (1970—1990 гг.) происходит рост промышленных НИОКР. Соответственно возрастают расходы на научно-исследовательскую деятельность. Теперь вложения в разработку продуктовых и процессных инноваций начинают составлять все большую и большую часть общих корпоративных затрат. Перспективы компаний все сильнее зависят от успешной работы научно-исследовательских подразделений. Тогда, как и сейчас, научно-исследовательская деятельность была совершенно непредсказуема, и никто не мог сказать, «когда» в лаборатории родится «достойный рынка» продукт.

Для того, чтобы снизить рыночную и временную неопределенность, компании начали формировать сбалансированный бизнес-портфель, направленный на рациональное распределение прибыли и риска между выпускаемой продукцией и перспективными продуктовыми инновациями. Научно-исследовательские проекты начали отбирать на основе портфельных матриц, анализа конкурентоспособности и жизненного цикла. Практику технологического управления, основанную на концепции стратегического планирования, принято относить к третьему поколению НИОКР.

В практике третьего поколения предприятия предлагают на рынок новые продукты на основе маркетинговых исследований. При таком подходе потребители могут только догадываться о товарах и услугах, которые в скором времени появятся на рынке. А оптовые торговцы, поставщики, держатели акций могут только предполагать, куда инвестировать свои средства. При этом так называемые «скрытые» нужды (их сравнивают с той частью айсберга, что находится под водой) остаются неудовлетворенными.

В качестве альтернативы такому «гаданию на кофейной гуще» специалисты [66, интернет] предлагают совместное участие в разработке новой продукции как производителей, так и покупателей, поставщиков и других заинтересованных лиц. Такая совместная деятельность должна начинаться еще на этапе разработки нововведения. И когда новация будет готова для коммерциализации, ее полезные свойства уже будут опробованы всеми заинтересованными лицами и им больше не нужно будет «гадать». Такой подход направлен, прежде всего, на удовлетворение «скрытых» потребностей покупателей.

Таким образом, нужды клиентов и технические возможности претерпевают одновременное развитие в рамках четвертого поколения НИОКР. Это процесс «взаимозависимого» обучения («mutually dependent» learning), в котором «реальные» потребности рассматриваются и решаются в свете технологически осуществимых концепций и возможностей. В этой связи Arie de Geus, специалист по корпоративному планированию в компании Shell, особенно красноречиво выразил суть вышеописанного подхода в следующей фразе: «Обучаться быстрее, чем ваши конкуренты – может стать единственным устойчивым конкурентным преимуществом». Такой подход к выполнению НИОКР – это наметившаяся тенденция, обусловленная переходом к инновационной экономике.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.