Владимир Моженков – Комплект книг директора Владимира Моженкова (страница 4)
Если у тебя нет стратегии – значит, у тебя нет бизнеса. Гендиректор, который не имеет цели хотя бы на пять лет, не может называть себя генеральным директором. А еще лучше – на 10 лет или на 15. В ответ я часто слышу: «15 лет?! Да в нашей стране нельзя планировать даже на ближайший год!» Люди, которые так говорят, усматривают связь между отсутствием определенности и отсутствием целей. А по-моему, логика как раз обратная: если нет определенности, тем более нужно иметь стратегическую цель. Путеводная звезда необходима не тем, кто идет по прямой освещенной дороге, а тем, кто продирается в темноте и рискует заблудиться в дебрях многозадачности. Управленцев без стратегии, к сожалению, большинство – как в России, так и в мире. Исследователи установили, что лишь 10 % компаний понимают, куда движутся в долгосрочной перспективе. 90 % работают в режиме операционной деятельности – попросту плывут по течению. Это говорит лишь об одном: если ты имеешь цель, у тебя уже появляется серьезное конкурентное преимущество.
Но цель ни в коем случае не должна быть финансовой. Такая не работает. Попробуйте сформулировать цель сами, и вы в этом убедитесь: «Мы акционеры, и мы хотим, чтобы вы в следующем году заработали нам на 300 тысяч долларов чистой прибыли больше, чем в предыдущем. Вперед, ребята!» Нет, никто в атаку после таких слов не побежит, хотя, может быть, вы и правы. Ведь акционеры – это те самые люди, которые вложили миллионы собственных долларов или рублей в это предприятие, создали качественные рабочие места и даже лишние 300 тысяч долларов собираются реинвестировать в дальнейшее развитие. Но сотрудники все равно выйдут из зала и только усмехнутся: «Что?! 300 тысяч?! Да пошли они!..»
Суперцель должна нести в себе позитивный содержательный образ. Ее нужно сформулировать так, чтобы в ней присутствовал мощный заряд здорового идеализма: «Мы станем лидерами рынка!»; «Мы построим свой завод раньше, чем это сделают конкуренты!»; «Если мы выполним в этом году все, что наметили, то войдем в топ-3 крупнейших компаний страны!» Разумеется, эти достижения должны быть подкреплены и финансовой мотивацией для сотрудников, но лишь во вторую очередь. Деньги – это не господин, деньги – это слуга.
Если бы в детстве я мечтал купаться в банкнотах, ездить на лимузине и любоваться блондинкой-секретаршей, я бы ничего не достиг. Все мои первые цели были наивными, содержательными, но невероятно мотивирующими и… почти невыполнимыми.
Мне пять лет, на дворе 1965 год, Гагарин только что слетал в космос, а я живу в городе Почеп Брянской области на улице без асфальтового покрытия. По тем временам наша семья имела обычный достаток, по нынешним меркам это нищета. Мылись раз в неделю в бане, а иной раз и прямо в речке Судость, которая протекала рядом. И вот однажды отец взял меня с собой в гости к своему другу, который работал на железнодорожной водокачке. И у них в хозблоке был душ. Душ! Обычная леечка, из которой текла тепленькая водичка! Меня отправили туда мыться, и я чуть с ума не сошел от счастья. Я смотрел и смотрел на эту леечку, как на невероятное явление природы. Меня это так зацепило, что, вытираясь полотенцем, я уже точно знал: когда вырасту, у меня дома обязательно будет такая же штука.
Но в нашем городке душа не было ни у кого, это чудо коммунального быта водилось почему-то только в многоэтажных домах, которые встретишь лишь в большом городе. Каждый раз, приезжая к родственникам в Брянск, я первым делом просился в ванну и долго стоял там под этими волшебными струями воды. Так я стал догадываться, что, наверное, не хочу прожить всю жизнь в Почепе. Догадка окончательно утвердилась после того, как мы уже в девятом классе побывали с другом в Питере у его родственников. Это был шок! Энергия по-настоящему большого города сразила меня наповал. Каждый дом – шедевр, каждая машина – чудо, каждый человек – загадка. Невский, Петропавловка, Морской музей, Кунсткамера, Исаакиевский собор… Даже воздух какой-то другой. И я дал себе слово, что проживу жизнь в мегаполисе. Возможно, именно потому, что почувствовал: здесь не обязательно быть как все, здесь можно торчать выше других гвоздей, здесь люди ставят большие цели и достигают их.
Сегодня в моем доме два душа с уймой каких-то функций. Но прежнее детское благоговение живо до сих пор. Каждое утро, заходя в душевую кабинку, я на секунду приостанавливаюсь и чуть кланяюсь этим струйкам воды, напоминая себе о том, как моя маленькая, смешная, примитивная детская мечта выросла до большой и важной цели – жить в огромном городе и добиться в нем успеха.
Однако вернемся в 1998 год, когда я, набравшись белой, пушистой наглости, торжественно сам себе пообещал, что продам тысячу машин «Ауди А8». Вернувшись в Москву, я обнаружил, что сделка с «таблеточниками» уже почти состоялась. Стороны договорились о цене, пожали друг другу руки, осталось лишь выбрать оптимальный способ оплаты и подписать все бумаги. Возбужденные покупатели бегали по помещению с рулетками и решали, как поставить в нем свои станки.
– Ребята, – говорю я партнерам, – мне кажется, мы зря выходим из бизнеса. Надо все-таки попробовать.
– Да ладно, кончай. Ты там в Германии совсем оторвался от реальности, выйди на улицу, посмотри вокруг.
– Я там в Германии набрался знаний, пообщался с людьми. Да, экономика лежит, но любой кризис рано или поздно заканчивается, и начинается рост. А время сейчас самое благоприятное, чтобы подмять рынок под себя: конкуренты ослабли, многие закрываются, всё дешево, зарплаты низкие, мы можем набрать лучших специалистов. К тому же у нас готовое здание в центре Москвы. Я чувствую: должно получиться. Да и какая альтернатива? Ну вернем мы свои вложения, ну рассуем их по карманам, а дальше-то чем будем заниматься? Растрачивать капиталы?
Вижу – этот аргумент их зацепил.
– Ладно, но только под твою ответственность. Вот тебе лист бумаги. Пиши обязательство. Если не получится – будешь отвечать своими деньгами.
– Нет, – говорю, – братцы, так не бывает. Если это наш общий бизнес, то и риски общие. Я просто высказываю свое мнение. Хотите – соглашайтесь, не хотите – продаем. Но я чувствую: получится. Уверен, прорвемся!
В общем, убедил. Мы все-таки открылись. «Таблеточники», конечно, расстроились, но мы им предложили другое помещение, и в итоге они даже выиграли, поскольку в перспективе им все равно пришлось бы съезжать из центра: земля здесь вскоре станет золотой. А мы вложили еще 300 тысяч долларов, набрали персонал, дали рекламу и в апреле 1999 года стартовали. Естественно, никакого Киркорова с Пугачевой звать не стали, но наше открытие и без того явилось событием, о котором написали все СМИ. Мы стали первым автодилерским предприятием в стране, которое вышло на рынок после дефолта. Конкуренты крутили пальцами у виска, а когда я заявил, что мы станем лучшими дилерами «Ауди» в Европе, стали опасаться за мое душевное здоровье. Тогда даже бэушные машины мало кто покупал, а мы продавали не просто новые, а еще и легальные, без популярных в то время схем льготных поставок через подставных чернобыльцев и героев Советского Союза.
Впрочем, поначалу о продаже машин мы даже не помышляли, ставку делали на сервис и запчасти. Но как только по рынку пополз слух, что мы платим 300 долларов в месяц плюс мотивационные, причем без задержек, к нам пошли лучшие в Москве продавцы и специалисты. Помню, как мы радовались, когда приехала первая фура с запчастями на 270 тысяч дойчемарок. Помню, как вышел встречать первую машину «Ауди А6», которая приехала к нам на сервис, ведь до сих пор приезжали только «бочки» и «селедки». Вскоре начались и первые покупки, по результатам 1999 года мы продали 156 машин. А имя и фамилию первого нашего покупателя «Ауди А8» я запомнил на всю жизнь: Михаил Зайцев. Замечательный и интересный человек.
Когда еще до дефолта мы подписали дилерский контракт с «Ауди», то поехали отмечать это событие на Рублевку в ресторан «Царская охота». Вместе с нами – крупнейшие автодилеры того времени: компании «Автопрестус», «Мустер-авто», «Автолеонард», «Ингомобиль», «Автоевросервис». В тот день их владельцы смотрели на нас свысока, с холодком, учили, как правильно вести себя на рынке, держались вальяжно и покровительственно. Сегодня этих названий не помнят даже журналисты автомобильных изданий: все они ушли в небытие еще в начале нулевых. Им на смену пришло новое поколение дилеров: мы, «Независимость», «Рольф», «Мейджор», «Дженсер» – компании с другой идеологией, другими правилами и принципиально иной эффективностью. Дилеры, которые умели не просто «заколачивать бабло», а ставить перед собой большие цели, доносить их до каждого сотрудника и в конце концов достигать. Я выполнил свое обещание: к ноябрю 2006 года мы продали 1000 автомобилей «Ауди А8» и стали лучшим дилерским центром в Европе. Мой долгий и непростой путь был бы еще более долгим и непростым без этой цели. На пути к ней я пополнял свой генофонд топ-менеджера новыми большими и маленькими истинами, которые прочно встраивались в мой ДНК. Вот, например, еще одна.
Ген третий. Ваша улыбка стоит миллионы
«Директор должен приходить на работу. Каждый день».