Владимир Дусикенов – Эффект присутствия: Управление вовлеченностью в эпоху цифровой дистанции и выгорания (страница 4)
Представьте типичный корпоратив: шампанское льётся рекой, дипломы вручаются «с душой», звучат правильные слова – и при этом в зале почти нет живых взглядов. Одни сотрудники молча отсчитывают минуты до конца мероприятия, другие выглядят так, будто держатся на последнем ресурсе. Это закономерный итог подхода «мы мотивируем всех одинаково» – по универсальному сценарию, который может выглядеть аккуратно, но редко даёт реальный эффект. Коллективная энергия от формальных ритуалов не усиливается: она вязнет и рассеивается.
Долгое время во многих российских компаниях мотивация строилась по простой схеме
Универсальные мотивационные модели часто дают обратный эффект: вместо роста вовлечённости они «разжижают» рабочую энергию и приводят к тихому выгоранию. Исследования вовлечённости (в том числе в российском контексте) регулярно показывают одну и ту же закономерность: снижение энергии сотрудников далеко не всегда связано с оплатой труда. Гораздо чаще проблема в том, что людей драйвят разные вещи – но об этом их либо не спрашивают, либо не умеют переводить ответ в управленческие решения.
В этой главе мы будем говорить не о вдохновляющих лозунгах и не о поиске «внутреннего огня», а о прикладных инструментах, которые можно внедрить в компаниях разного масштаба – от регионального бизнеса до крупного холдинга. Задача руководителя здесь практична: перевести команду из режима «потребления ресурса» в режим «воспроизводства энергии». Энергия на работе – это не кофе и не корпоративный спорт; это топливо, которое помогает людям сохранять ясность, инициативу и устойчивость в течение дня и в течение квартала.
По наблюдениям управленцев и HR-практиков в российских компаниях чаще всего проявляются четыре устойчивых «драйвера» рабочей энергии. У большинства сотрудников ведущими оказываются один-два; остальные работают заметно слабее. Чем точнее руководитель понимает, какой источник ведущий, тем меньше он тратит бюджет и тем быстрее получает результат.
1. Признание: «меня видят и ценят»
Для части сотрудников ключевой фактор – ощущение, что вклад замечен и оценён. Речь не о демонстративном статусе, а о понятной фиксации результата: «это сделал ты, и это важно». Нередко достаточно нескольких конкретных слов руководителя при команде, чтобы человек заметно прибавил в темпе и ответственности.
Практический признак – сотрудник оживает от обратной связи и заметно проседает в периоды «информационной тишины». В российской культуре управления особенно важно, чтобы похвала была предметной: не «молодец», а «ты закрыл конкретный участок и снял риски с проекта». Чем меньше пафоса, тем выше доверие.
2. Сложность задачи: «мне нужен вызов»
Есть сотрудники, которым критически важно решать задачи выше среднего уровня. На рутине они быстро «гаснут», а на сложных кейсах, наоборот, собираются и показывают лучший результат. Это может быть аналитик, инженер, руководитель направления или КАМ которому интересны нестандартные переговоры и сложные клиенты.
Такие люди часто задают один и тот же вопрос: «А можно задачу посложнее?» При этом в больших организациях с потоковыми процессами они действительно рискуют выгореть от скуки. Лучший управленческий приём – давать им регулярные «мини-вызовы» в рамках бизнеса: разбор нестандартного случая, короткий проект по улучшению процесса, проверка гипотезы.
3. Автономность: «дайте свободу – я сделаю результат»
Для этой группы главным мотиватором становится доверие и право на самостоятельное решение. Микроконтроль, постоянные согласования и детальная отчётность снижают не только скорость, но и качество работы. При этом такие сотрудники, как правило, готовы отвечать за итог: им важно иметь рамки результата, а не пошаговую инструкцию.
Управленческий вывод прямой: каждый раз, когда руководитель не отпускает процесс из страха «вдруг не справится», он добровольно теряет часть продуктивности команды.
4. Сопричастность: «я работаю лучше, когда мы – команда»
Некоторые сотрудники раскрываются там, где есть ощущение общего дела, совместных целей и регулярного человеческого контакта. В одиночных задачах они быстро теряют тонус, а в командной работе – растут, поддерживают других, тянут коммуникацию и «склеивают» проект.
Важно помнить: сопричастность не равна принудительному тимбилдингу. На практике чаще всего достаточно регулярных общих итогов, короткого круга благодарности или понятной командной цели, которая связывает ежедневные действия с общим результатом.
В российских реалиях формальные анкеты часто дают искажённую картину: сотрудники опасаются выглядеть «слишком требовательными» или «слишком ленивыми», а ответы подстраиваются под ожидания руководства. Поэтому надёжнее работает сочетание наблюдения и простых управленческих экспериментов.
В течение первой недели руководитель может последовательно проверить реакции сотрудников на четыре типа стимулов:
В первые 1–2 дня – наблюдать базовые сигналы энергии: скорость отклика, инициативность, выражение лица и тон при обсуждении идей, готовность брать ответственность. Фиксации в простой таблице достаточно.
На 3-й день – публично отметить конкретный вклад одного сотрудника и посмотреть, меняется ли его темп и вовлечённость в течение следующих 1–2 дней. Если заметно ускорение – вероятно, ведущий драйвер связан с признанием.
На 4-й день – дать задачу повышенной сложности и оценить реакцию: рост интереса и качества будет говорить в пользу «вызова», а выраженная тревога и просадка – что этот стимул, скорее всего, не ведущий.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.