Владимир Бочаров – Стратегия корпоративного финансирования (страница 4)
Составной частью финансовой стратегии является перспективное финансовое планирование, ориентированное на достижение ключевых параметров деятельности: объема продаж, издержек, прибыли и рентабельности производства, финансовой устойчивости и платежеспособности.
Финансовая тактика направлена на решение более частных задач конкретного этапа развития предприятия путем своевременного изменения способов организации финансовых связей, перераспределения денежных ресурсов между видами расходов и структурными подразделениями. При относительно стабильной финансовой стратегии финансовая политика должна отличаться гибкостью, что вызывается изменением рыночной конъюнктуры (спроса и предложения на ресурсы, товары, услуги и капитал). Стратегия и тактика в финансовой политике тесно взаимосвязаны. Правильно выбранная стратегия создает благоприятные возможности для решения тактических задач.
1. Раскройте содержание понятия «финансовая политика».
2. Назовите основные направления разработки финансовой политики в коммерческой организации.
3. Каковы стратегические задачи разработки финансовой политики?
4. Сформулируйте содержание финансовой стратегии и тактики.
5. В чем заключаются отличия и взаимосвязь между финансовой стратегией и тактикой?
6. Объясните понятие топ-менеджмент.
1.4. Основы построения финансовой структуры в организации
Создание общей управляющей системы на предприятии – это процесс целенаправленных действий по формированию его финансовой структуры, включая технологию учета, анализа, планирования и контроля за движением денежных средств. Иными словами, финансовая структура – это иерархическая система центров финансовой ответственности (ЦФО), которая определяет технологию формирования финансовых результатов и распределения ответственности за достижение общего результата хозяйственной деятельности.
Созданию обоснованной системы финансового управления способствует совмещение регистров трех учетных уровней: бухгалтерского, управленческого и налогового учета, которые являются базой для составления оперативной отчетной информации. Система управления предполагает также использование плановых документов с целью определения отклонений фактически сложившихся параметров от плановых (контроль за отклонением). Очень важно включение в процедуру построения управляющей системы логистического процесса на предприятии. Именно данный процесс позволяет выявить первичный объект управленческого учета в финансовом управлении (например, центр доходов, центр прибыли и т. д.).
Алгоритм построения системы финансового управления на предприятии показан на рис. 1.1.
Раскроем основные различия между финансовой и организационной структурой.
1. Финансовая структура базируется на основе экономических (финансовых) отношений между центрами ответственности. Организационная структура – на основе функциональной специализации подразделений предприятия.
2. Финансовая структура показывает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура выражает иерархию подчиненности.
3. При построении организационной структуры возможны различные компромиссы и влияние личностных факторов. При создании финансовой структуры в расчет принимают только реалии хозяйственной деятельности.
Исходя из данных особенностей, финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними значительно, то возникают серьезные управленческие проблемы, связанные с несовпадением картины бизнеса, которую представляет управленческий учет, основанный на финансовой структуре, со структурой управления компанией, основанной на организационной структуре.
Организационное обеспечение системы управления финансами имеет смысл интегрировать с общей организационной структурой управления предприятием. Она должна включать:
1. Центр управления организационной деятельностью;
2. Центр управления сбытовой деятельностью;
3. Центр управления инвестиционной деятельностью;
4. Центр управления финансовой деятельностью.
Принципы формирования организационной системы управления (менеджмента) предусматривают создание центров ответственности по двум ключевым признакам:
– иерархическое построение центров управления, предполагающее выделение различных его уровней;
– функциональное построение, которое базируется на разделении центров управления по функциям и видам деятельности.
Поскольку система управления финансовой деятельностью является составной частью менеджмента предприятия, ее организационное обеспечение интегрируют в общую систему управления. Зарубежный и отечественный опыт показывает, что наиболее эффективно организационную систему финансового менеджмента используют при функциональном построении центров управления предприятием. Это связано с тем, что финансовый менеджмент по своему содержанию выступает как функциональная система управления. Поэтому российские специалисты рекомендуют следующую схему построения финансовой службы предприятия (рис. 1.2)[2].
Исходя из данной схемы, руководство предприятия ставит перед финансовой дирекцией следующие задачи:
1. Представлять акционерную компанию во взаимоотношениях с налоговыми органами, банками, инвесторами, финансовыми консультантами и другими партнерами;
2. Обеспечивать составление годовых и оперативных финансовых планов и контролировать их исполнение на основе сопоставления фактических показателей с плановыми;
3. Определять целевую структуру консолидированного бюджета организации и добиваться ее реализации;
4. Обеспечивать достаточность денежных средств для исполнения текущих финансовых обязательств;
5. Своевременно взыскивать дебиторскую задолженность;
6. Формировать и контролировать реализацию кредитной политики предприятия и др.
Наряду с традиционной интеграцией, системы финансового управления с общей системой менеджмента на предприятии в последние годы в отечественной практике используют иные, более прогрессивные формы такой интеграции. Одной из таких форм является концепция управления отдельными аспектами финансовой деятельности на основе центров ответственности (ЦО).
Центр ответственности – структурное подразделение предприятия, которое контролирует те или иные аспекты финансово-хозяйственной деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения и несет полную ответственность за выполнение доведенных до него плановых (нормативных) показателей.
В современных условиях в организациях России формируют четыре центра ответственности.
1. ЦО по долгам, включая управление коммерческой и сбытовой деятельностью.
2. ЦО по расходам, включая управление производством, техническим обеспечением и ремонтом.
3. ЦО по прибыли, включая управление экономикой и финансами. Примером центра прибыли может служить подразделение с законченным циклом производства и реализации продукции.
4. ЦО по инвестициям, включая управление техническим развитием и персоналом. Руководитель несет ответственность за уровень прибыли, полученной на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций может служить дочерняя компания предприятия или выделенное в его составе структурное подразделение (отдел капитального строительства), осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность в форме капитальных вложений.
Возможен и другой вариант формирования организационной структуры финансового управления на предприятиях в форме выделения центров финансовой ответственности (ЦФО) или центров финансового учета (ЦФУ). Эти подразделения осуществляют определенный набор основных и вспомогательных видов деятельности и оказывают непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этой деятельности. В частности, ЦФО – такой элемент финансовой структуры, который включает одно или несколько структурных подразделений, деятельность которых может быть раскрыта независимо от других подразделений методами управленческого учета.
ЦФО могут включать объекты двух типов:
– влияющие на прибыльность (статьи бюджета доходов и расходов);
– влияющие на платежеспособность (статьи бюджета движения денежных средств).
К центрам финансовой ответственности (ЦФО или ЦФУ) можно отнести:
1. Профит-центр, деятельность которого связана с подразделением, которое обеспечивает получение прибыли (структурное подразделение с законченным циклом производства);
2. Центр затрат, деятельность которого связана с подразделениями, непосредственно не создающими прибыль (заготовительное или снабженческое подразделение);
3. Венчур-центр – подразделение, связанное с видами деятельности, которые могут принести прибыль в будущем.
Для классификации центров финансовой ответственности используют следующие признаки:
1. Доходы от реализации:
– основной продукции;
– продукции вспомогательного производства;
– прочие доходы.
2. Расходы – направление денежных средств на:
– закупки материальных и иных ресурсов;
– уплату налогов и сборов в бюджеты всех уровней;
– оплату услуг сторонних организаций;
– прочие виды расходов, связанные с коммерческой деятельностью.
3. Инвестиции – доходы и расходы, связанные с инвестиционной деятельностью.