Виктор Кросс – Край возможностей. Как находить слабые места и улучшать показатели бизнеса (страница 1)
Виктор Кросс
Край возможностей. Как находить слабые места и улучшать показатели бизнеса
Введение
Эта книга выросла из простого вопроса: почему одни хозяйства, заводы, банки, фермы, университеты и больницы при похожих условиях справляются лучше, а другие тратят больше сил и получают меньше результата? Вопрос звучит почти бытово. Любой руководитель задаёт его, когда смотрит на соседний отдел. Любой фермер задаёт его, когда видит урожай у соседа. Любой министр задаёт его, когда сравнивает показатели двух областей. Но как только мы пытаемся ответить без привычных отговорок, начинается трудная работа.
Сразу хочется сказать: дело в людях, деньгах, масштабе, рынке, удаче, погоде, начальстве, старом оборудовании. Иногда это правда. Иногда это только удобная защита от неприятной проверки. Производительность и эффективность как раз и нужны для того, чтобы не спорить на уровне впечатлений. Они не отменяют здравый смысл. Они заставляют его быть аккуратнее.
Я буду говорить здесь о вещах, которые в экономике давно получили строгие имена. Эффективность, производительность, граница лучших возможностей, техническая неэффективность, распределительная неэффективность, изменение технологии, индекс роста, сравнение предприятий. Эти слова могут выглядеть сухими. За ними, однако, стоят вполне живые ситуации: лишний час работы станка, слишком дорогой кредит, молоко, произведённое с большим расходом кормов, банк, который держит раздутые расходы, предприятие, которое умеет делать то же самое меньшими средствами.
Источник, на который я опираюсь, собран вокруг исследований эффективности и производительности. В нём много математики, моделей DEA и SFA, разговоров о фронтирах, индексах, расстояниях, ограничениях весов, банкротствах, банковских кризисах, энергоёмкости, фермерском возрасте. Я не буду пересказывать его как учебник. Мне нужна другая работа: вынести из него живую логику. Показать, как человек, занятый делом, может мыслить о результатах без тумана, без самодовольства и без страха перед цифрами.
Первое, что нужно удержать: эффективность не равна бедной экономии. Экономить можно глупо. Можно урезать расходы так, что через год работа развалится. Можно закрыть обучение, ремонт, контроль качества, потом радоваться короткому улучшению отчёта. Эффективность говорит о другом. Она спрашивает: при этих ресурсах ты получил всё, что мог получить? А если результат уже задан, мог ли ты потратить меньше? Вопрос простой, но он неудобный, потому что в нём нельзя спрятаться за общий шум.
Второе: производительность не сводится к тому, что люди должны работать быстрее. В разговоре это часто путают. Начальник говорит: повысим производительность, и люди слышат: будем бегать сильнее. Но производительность шире. Она связывает выпуск и затраты. В неё попадает организация труда, техника, обучение, закупки, качество сырья, расписание, правила, цены, масштаб, специализация. Работник может устать больше, а производительность не вырастет. А бывает наоборот: люди меньше суетятся, потому что порядок стал лучше, и выпуск на единицу затрат растёт.
Третье: сравнивать нужно не с мечтой, а с достижимой границей. Мы берём наблюдаемые предприятия или подразделения и ищем среди них тех, кто при данных условиях показывает лучший результат. Из этих лучших точек строится граница. Она не небесная. Не идеальная. Она сделана из реальной практики. Поэтому сравнение становится жёстче. Уже нельзя сказать, что так никто не умеет. Кто-то умеет. Вопрос теперь другой: чем он отличается и можно ли к нему приблизиться?
Есть соблазн требовать от любой модели окончательного ответа. Вот предприятие А, вот предприятие Б, скажите, кто прав. На практике модель полезна не этим. Она не заменяет руководителя, инженера, экономиста, врача или агронома. Она показывает, где надо задавать вопросы. Почему один банк имеет расходы ниже при той же работе? Почему один завод при похожем наборе машин выдаёт больше пригодной продукции? Почему один регион снижает энергоёмкость, а другой только объясняет, почему ему тяжело? Цифра открывает дверь, но пройти через неё всё равно должен человек.
Надо также честно сказать: измерение эффективности опасно, если использовать его как дубинку. Плохо выбранные показатели могут наказать сильных и наградить тех, кто удачно спрятал проблему. Если больницу оценивать только по числу обслуженных пациентов, она может начать избегать тяжёлых случаев. Если банк оценивать только по низким расходам, можно получить экономию на контроле риска. Если завод оценивать только по объёму, качество уйдёт в сторону. Поэтому хорошая мера начинается не с формулы, а с разговора о том, что именно мы считаем результатом.
В этой книге я буду идти от простого к более сложному. Сначала мы разберём, зачем нужна граница лучших возможностей и почему среднее значение часто обманывает. Потом поговорим о технической эффективности: о том, как одно и то же дело можно сделать с меньшим расходом или с большим выпуском. Затем перейдём к производительности, к изменению во времени, к цене ошибок, к роли технологии, к весам показателей, к риску, к секторным примерам. Нас будут интересовать не только формулы, но и смысл управленческого решения за ними.
Я пишу не для того, чтобы сделать читателя специалистом по математическому программированию. Для этого есть учебники и статьи. Мне ближе другая задача: дать язык, с помощью которого можно не теряться при разговоре о результатах. Когда человек слышит: предприятие неэффективно на двадцать процентов, он должен спросить: относительно какой границы? По каким входам и выходам? С учётом каких цен? Это техническая потеря или неверный набор ресурсов? Мы говорим о сегодняшнем срезе или о движении за годы? Такие вопросы уже меняют разговор.
Большинство ошибок в управлении начинается с неточного сравнения. Сравнили молодой завод со старым, не учли ассортимент. Сравнили крупную ферму с малой, забыли про почву. Сравнили университеты по числу публикаций, не спросили о качестве студентов, финансировании, дисциплинах. Сравнили банки по доходности, не увидели риск. Сравнение выглядит серьёзно, потому что в нём есть числа. Но числа не спасают от плохой постановки задачи. Они только делают ошибку убедительнее.
Поэтому я буду много раз возвращаться к одному приёму: прежде чем считать, надо описать производство. Что входит? Что выходит? Что считаем нежелательным результатом? Какие ограничения нельзя просто убрать? Где есть цены, а где они искажены? Что для нас означает лучший результат? Без этих вопросов эффективность превращается в декоративный отчёт. С ними она становится способом дисциплинировать мысль.
В старой управленческой культуре часто любили искать виноватого. В новой любят искать красивую панель показателей. И там и там можно уйти от работы. Настоящий анализ эффективности начинается там, где руководитель готов увидеть не только слабость подчинённых, но и слабость собственных правил. Иногда люди работают плохо. Но часто система устроена так, что хорошая работа в ней почти невозможна. Модель не скажет это за нас, но она может показать странное место, где усилия превращаются в потери.
Эта книга не обещает лёгкого способа поднять всё сразу. Производительность не растёт от лозунга. Эффективность не появляется от приказа. Но есть вещи, которые можно делать лучше: яснее выбирать меры, честнее строить сравнения, отделять технические потери от ценовых и организационных, смотреть на динамику, не путать масштаб с мастерством, не принимать среднее за норму. Это уже немало.
Я буду писать в мужском лице, прямо и без украшений. Иногда придётся остановиться на строгом понятии. Иногда на простой сцене из работы. Мне важно сохранить связь между ними. Потому что экономика производства существует не в таблице. Она начинается там, где у человека есть ограниченные ресурсы, несколько возможных решений и последствия, которые нельзя отменить задним числом.
Глава 1: Край реальных возможностей
Начнём с самой неприятной мысли: большинство организаций не знает, на что они способны. Они знают план. Знают смету. Знают прошлогодний результат. Знают, что отдел просил ещё людей, а бухгалтерия урезала заявку. Знают, кто в совещаниях говорит громче. Но это не ответ на вопрос о возможностях. Возможность не видна из одного отчёта. Её приходится вытаскивать сравнением.
Представьте несколько предприятий. Все делают похожую продукцию. У каждого есть труд, оборудование, материалы, энергия, управленческое время. На выходе есть выпуск, выручка, качество, иногда ещё вредные выбросы или брак. Одно предприятие тратит меньше энергии на ту же продукцию. Второе лучше использует людей. Третье получает высокий выпуск, но слишком дорогой ценой. Четвёртое выглядит скромно, пока не выясняется, что оно работает в худших условиях. Просто поставить их в один ряд нельзя. Но и отказаться от сравнения нельзя.
Здесь появляется идея границы. Мы ищем тех, кто среди наблюдаемых единиц делает работу лучше остальных по выбранным признакам. Не вообще лучше, а в конкретной системе координат. Если мы смотрим на входы и выходы, то лучшими становятся те, кого нельзя улучшить сразу по всем нужным направлениям: меньше входов при том же выходе или больше выхода при тех же входах. Из таких точек складывается фронтир. По-русски можно сказать проще: край реально достигнутых возможностей.