Виктор Элланский – Настольная книга HR, или Кто здесь босс (страница 2)

Теперь о психологических портретах персонала. В психологии существует очень много различных классификаций поведения людей. Я же хочу обратить ваше внимание на три основных, напрямую связанных с вашей профессией. И так, в корпоративном мире есть три вида людей: это созидатели, пользователи и разрушители. Об этом можно много говорить, но я выделю только полезные для профессии моменты. Созидатели хороши в активных проектах. Это практически все владельцы бизнеса (это тоже профессия), пусковые менеджеры, коммерческие директоры, маркетологи, смм менеджеры. Пользователи это хорошие исполнители, все должности с несложным, но аккуратным функционалом. Это сотрудники логистики, бухгалтерии, офис менеджеры. Разрушители это служба безопасности, коллекторы и.т.д. Как правило, люди тянуться в соответствующие их типажу профессии на уровне подсознания, но иногда в силу разных обстоятельств, они попадают в профессии не соответствующие их внутреннему содержанию и начинаются проблемы. Обращайте на это внимание, учитесь группировать людей по этому принципу и выделять в группах «белых ворон». Может это не сотрудник плохой, а просто вы не там и не так используете его человеческий ресурс? Это ваш рабочий инструмент.

Мотивационный и зарплатный проект, как ваши основные финансовые инструменты

В этой главе детально рассмотрим два основных инструмента финансовой мотивации персонала и технологию их создания. Это мотивационный и зарплатный проект.

– Фиксированная и переменная часть проекта. К чему такие «сложности»?

– Оба проекта (зарплатный и мотивационный), чаще всего имеют фиксированную и переменную часть. Чем они отличаются, где и как их уместно применять.

– Назначение или целевая аудитория проектов.

– Как правильно рассчитывать фиксированную и переменную часть. Технология формулирования задач.

– Что такое временные и показательные границы проектов (горизонт проекта).

– Возрастные рамки применения и тонкие настройки проектов.

– Как правильно наладить коммуникации с руководителями отделов и директором для достижения максимального эффекта проекта.

– Риски и цена ошибки в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

– Элементы «игры». Маршевое втягивание персонала в созданную игровую реальность.

Зачем оплату труда принято делить на фиксированную и переменную часть?

Это делается для достижения максимальной отдачи от сотрудника на протяжении длительного времени. И мотивации личного развития и стремления к карьере и удержании в компании сотрудника.

Фиксированная часть оплаты труда это своего рода финансовая гарантия, которую берет на себя компания независимо от общего результата работы компании. При ее расчете за базу нужно брать реальный, а не официальный прожиточный минимум для сотрудника (не считая, конечно аренды или ипотеки жилья). И сравнение с конкурентами. То есть фиксированная часть с психологической точки зрения создает уверенность в оплате быта и вселяет элемент уверенности в финансовой стабильности. Уровень фиксированной части проекта является элементом престижа, как должности, так и самой компании на рынке труда.

И так, начнем с базового понимания процесса. Представим себе два готовых и работающих проектов. Оба имеют одинаковую фиксированную часть (например, 300 $) и переменную (500$). Но один проект зарплатный, а другой мотивационный. Один и тот же проект, но выполняет разные задачи. Как такое возможно? И в чем различие? Ответ прост. Оба проекта, связывает между собой только время. Любой мотивационный проект, без изменений или ротации персонала со времени теряет мотивационный эффект и превращается в зарплатный. С течением времени у сотрудника происходит психологическое привыкание к переменной составляющей до восприятия ее, как фиксированной. Другими словами переменная часть перестает «вставлять», воспринимается как само собой разумеющиеся. И проект становится неэффективным. Мало того, в случае не выплаты части переменной части по объективным причинам, воспринимается как незаслуженное наказание. Выхода два: первый – усиление проекта, удорожание которого возможно при увеличении финансовых возможностях компании и оправдано задачами по достижению новых KPI, 2- обновление персонала путем плановой ротации кадров.

Вывод 1. Мотивационный проект это не статичный, а динамичный процесс. С утратой динамики он становиться неоправданно завышенным и контр продуктивным зарплатным проектом. Потому, что деньги тратятся те же, а отдача от сотрудника уже формальная (глава «три формы исполнительской дисциплины»). Так же важно помнить, что общая сумма проекта не должна быть значительно выше рынка. Так как, в этом случае неокрепший ум сотрудника рискует «поймать звезду» со всеми вытекающими последствиями. И есть шанс «сжечь» перспективного сотрудника. Чувство момента или золотой середины достигается путем проб и ошибок, опираясь на глубокое знание и понимание рынка труда в любой момент времени. Но, не попробовав, не научишься. В общем – держите нос по ветру.

Определим назначения проектов для персонала.

Зарплатный проект направлен для технического персонала (бухгалтерия, логистика, и.т.д.) Он формируется на основе сложившегося рынка труда, как основы. Дальше включаются повышающие и понижающие факторы изменения базовой оплаты. К повышающим факторам относятся элементы соучастия или неразглашение в манипуляциях с оптимизации налогов, владение коммерческой тайной и высокий профессиональный уровень. Понижающий фактор это малая рабочая загрузка и переполненный рынок труда, где предложение значительно превышает спрос.

Мотивационный проект направлен на бизнесообразующей персонал (топ менеджмент, торговый персонал). Это созидающее звено компании. Авангард.

В моей практике кризис менеджера очень часто приходилось слышать от HR- директоров следующую очень твердую позицию: «я не собираюсь каждый квартал переписывать мотивационный проект для персонала»…… На мой вопрос: а существующий проект мотивирует персонал? Глаза «горят»? Есть динамика улучшений KPI? Ответ – нет, но менять так часто не буду и все. В какой-то момент этот разговор начинает напоминать диалог психиатра с "невменяемым пациентом". Проект без сомнений не работает, но HR с упорством идиота ничего не хочет менять. А точнее боится. Боится неизвестного, боится нарушить привычный уклад и стать причиной или крайним в проблемах предприятия. Все это происходит от полного не знания предмета. Это не HR- директор, а начальник отдела кадров. И пословица: «если мне очень трудно, значит, я делаю что-то не так», явно не их кредо.

Я описал типичную ситуацию, где полное отсутствие понимание сути мотивационного проекта и страх к изменениям приводит к медленной смерти предприятия. Дело в том, что у любого предприятия существует всего два «агрегатных» состояния. Оно или развивается или деградирует. Стабильно нормальное состояние это медицинский термин для больных в реанимации между жизнью и смертью, а в бизнесе или вверх или вниз. Третьего не дано. От настроек работы персонала зависит только скорость движения в этих двух направлениях. И когда HR- директор боится менять неработающий мотивационный проект из-за каких-то внутренних предрассудков, быть беде.

Задаю простой вопрос: если переменная часть проекта ни к чему не мотивирует персонал, то зачем вы тратите на это деньги компании? Чаще всего слышу в ответ, что стабильность, к которой привыкли, для нас важнее. А персонал давно привык к нашим правилам, которым много лет и вопросов не задает. Их все устраивает. Спрашиваю: а владельца тоже все устраивает?

Нет, но ведь кризис и он скоро закончится и все вернется на круги своя.

Страх и оцепенение перед изменениями это яркий признак профнепригодности HR- директора.

Пожалуйста, никогда так не делайте. Что может быть хуже самообмана? Мало того, что компания начинает буксовать, еще и теряется самое дорогое – это время, которое не вернешь. А компенсация отставания от конкурентов, которое образуется в результате, будет стоить очень дорого (в лучшем случае) или утратой конкурентоспособности (в худшем). Главное не допустить необратимых процессов. Потому, что точка невозврата тоже есть (смотри главу «точка невозврата»).

По этому, мотивационный проект корректируется столько раз, сколько необходимо для желаемого результата. С первого раза качественный мотивационный проект мало кому удавалось построить. С опытом у вас они будут получаться быстрее. Но главное это не прятаться от проблемы. Многие HR-директоры очень боятся показаться некомпетентными из-за частого переделывания мотивационного проекта. Это превращается в комплекс неполноценности. Но это тупиковая позиция. Именно способность к качественному анализу работы проекта, умение увидеть и признать несоответствия в нем и подрегулировать настройки и есть признак профессионализма HR-директора.

А теперь разберем все по порядку для глубокого понимания процесса, умения быстрого анализа состояния предприятия и создания протокола действий для быстрого выведения компании из мотивационного кризиса персонала.

Мотивационный кризис персонала это явное отсутствие ответной и ожидаемой реакции на выполнение KPI в действиях персонала, при наличии мотивационных проектов.