Валерий Фунтов – Agile. Процессы, проекты, компании (страница 3)
Провалы Agile
1. Крупнейший проект по разработке ПО с использованием «как бы гибких» подходов и бюджетом 2 млрд фунтов стерлингов в Британской флагманской правительственной программе реформы социального обеспечения Universal Credit провалился с треском. И хотя Agile был объявлен тогда универсальным инструментом, конфликты между премьер-министром и министрами, отсутствие непрерывной связи с заказчиком, который отмалчивался или отписывался, корпоративная культура Департамента по труду и пенсиям, «водопадные» контракты с HP, Accenture, Capgemini и IBM, формирование гигантской Agile-команды из 1500 человек (!) и использование таких же гигантских итераций в два года были в полном противоречии с Agile. В итоге укрепилось мнение, что Agile и государственный бюрократизм совмещаются с трудом. Почему был выбран Agile, так и осталось непонятным, возможно, как дань моде[1].
2. В США наиболее громкий провал Agile был связан с запуском системы медстрахования Obama Care. Программа включала предоставление определенным категориям американских граждан бесплатных полисов страхования. Для этого надо было заполнить анкету на сайте и дождаться решения определенных служб. Миллионы бросились заполнять анкеты, и это им удавалось сделать, а вот отправить – нет. Возникал какой-то сбой сервера. Система умерла через шесть месяцев после старта. Был привлечен внешний эксперт, который, оценив ситуацию, проделал весь путь с конца, собрал все вместе и добился корректного функционирования системы.
Agile и летное искусство
Майк Кон, ведущий консультант и практик Agile, один из основателей Agile- и Scrum-альянсов, организаций, развивающих, поддерживающих и популяризующих Agile и Скрам в мире, писал: «В 1960-х гг. в США был летчик, военный стратег Джон Бойд. Он придумал теорию OODA (петля Observe – Orient – Decide – Act (“Наблюдение – Ориентация – Решение – Действие”)), по которой воздушный бой выигрывает не самый лучший самолет с технической точки зрения, а пилот, принимающий максимальное количество решений за определенный отрезок времени и моментально реагирующий на изменяющиеся обстоятельства. Бойд заслужил прозвище Сорокасекундный Бойд, так как в воздушном бою мог победить любого пилота менее чем за 40 секунд. В общем, побеждает наиболее быстрый и гибко мыслящий (Agile. –
1.4. Agile: процессы, кейсы, проекты
Операционный менеджмент – это освещение тоннеля, стратегический менеджмент обеспечивает наличие света в конце тоннеля, а проектный менеджмент – это двигатель поезда, который и движет организацию вперед.
Agile и процессы
Процессы в компании – это обычно повторяющиеся действия, исполнение типовых должностных инструкций, регламентов или процедур, типовые ситуации с низкой неопределенностью и постоянными участниками. Примерами процессного менеджмента как способа организации однородного труда являются, например, серийное и типовое производство, обслуживание, банковские услуги, регулярные продажи и т. п. Agile, фокусирующийся на гибкости и снижении потерь, для повышения эффективности рутинных процессов может предложить, например, следующее:
♦ максимальный визуальный контроль, цвет, карточки, доски, общий вид и доступность информации для всех участников;
♦ работу исполнителей в процессах вместе и рядом, в одном помещении или использование, например, «аквариумных» видеоокон при удаленной работе;
♦ работу внутреннего владельца процесса, его участников, внутреннего заказчика процесса сообща, снижение потерь информации;
♦ внимание к постоянно формируемой ценности создаваемых результатов для внутреннего заказчика, коммуникации с помощью встреч, моментальные и эффективные решения, постоянное общение;
♦ лидерство и поддержку (далее введем термин «обслуживающее лидерство») владельца процесса, который задает направление и определяет правила сотрудничества и работы;
♦ разделение всего процесса на еще более мелкие шаги, процедуры или операции с получением быстрых новых знаний и немедленным анализом ошибок.
Business agility, или бизнес-гибкость
Если говорить о компании в целом и управлении ею, то Agile дает ей способность понимать и реализовывать изменения внутри или снаружи и соответствующим образом реагировать, чтобы обеспечить ценность для своих внутренних потребителей и внешних клиентов. Agile – это:
♦ корпоративное мышление, формирующее гибкость бизнеса (способность компании адаптироваться к меняющейся ситуации, сохраняя при этом свое видение или стратегию), ценность людей и их взаимодействия, укрепляющее сотрудничество, стремление к результату и постоянное обучение;
♦ уход от последовательного цикла планирования, реализация итераций для обучения и обратной связи и адаптация как продукта, так и процессов.
Бизнес-гибкость
Исследования показали, что в руководстве компаний, с которым проводили беседы, большинство были хорошо осведомлены о том, как быть гибкими в процессах бизнес-аналитики, архитектуры процессов и эластичности инфраструктуры, но не смогли сами быть таковыми в выполнении этих процессов.
С подачи гендиректора и сооснователя компании Systematic Майкла Хольма была реорганизована работа руководства, юридического и финансового отделов, отделов продаж и персонала в виде следующих шагов:
✓ пересмотрена деятельность заместителей генерального директора, от многих из них отказались;
✓ вице-президенты покинули свои кабинеты и стали работать со своим персоналом как Agile-команды;
✓ кабинеты стали комнатами осведомленности (situational awareness room – SIT) о ситуации с продажами и прогрессом разработок, были вывешены белые доски с актуальной информацией и инфопанели;
✓ почти вдвое сократили количество периодических отчетов, остальные данные вносили в цифровом виде;
✓ стала применяться приоритизация важнейших для бизнеса вопросов: коммерческие предложения и удовлетворенность клиентов;
✓ использовались ежедневные 20-минутные утренние летучки – что было сделано вчера, чем заняться сегодня, какая и кому нужна помощь;
✓ проводились еженедельные (и даже ежемесячные) встречи вице-президентов с подчиненными;
✓ был организован онлайн- и видеодоступ ко всем сотрудникам.
Бизнес-гибкость проявляется в следующих направлениях:
♦ рынок: это оперативность или отклик рынка и оптимальные каналы, работа с большими данными, дизайн-мышление (сервис-дизайн);
♦ организационные моменты: распространение корпоративных знаний, цифровая культура и психология и управление изменениями;
♦ процессы: постоянная бизнес-аналитика, эластичность решений, организации и процессов, инновации в ПО и поиск/цепочка поставок.
Agile и управление кейсами
Кейс – это управление «решением конкретной задачи» для VIP-клиента или в особых условиях, например в работе врачей, юристов, консалтинге, исследованиях, проектировании или в общественных инициативах. Кейс включает описание конкретной исходной ситуации и способ ее разрешения, пути, выбранные участниками, их действия, материалы, относящиеся к делу, и полученный результат. К характеристикам кейса относится следующее[3]:
♦ объектом управления является проблема (задача), а не собственно процесс;
♦ кейс объединяет участников, бизнес-процессы, контент;
♦ в ходе исполнения происходят (или вероятны) изменения процессов, подзадач, участников;
♦ высокий уровень неопределенности задач, недостаточно информации на старте;
♦ в ходе выполнения происходит накопление полезных и применимых в дальнейшем знаний (история решений, лучшие практики, шаблоны); эти знания и информацию можно передать другим.
Процесс работы с кейсом может включать шесть этапов.
1. Ассесмент (выяснение ситуации клиента кейса и ее оценка).
2. Планинг (планирование необходимых шагов).
3. Вмешательство (принятие мер).
4. Мониторинг (контроль, наблюдение за исполнением мер).
5. Оценка (оценка результатов, планирование помощи даже в случае неблагоприятного развития).
6. Реассесмент с повторением этапов 1–5.
Когда управление кейсом учится на прошлых ситуациях и формирует «лучшие практики», вводится термин «адаптивный кейс-менеджмент» (Adaptive Case Management, ACM, предложен в 2010 г. компанией Workflow Management Coalition). Такая технология позволяет гибко управлять решением задачи в зависимости от развития ситуации. Оформляют кейс, только если это имеет ценность в дальнейшем.
Agile и проекты
Управление проектами находится на более высоком уровне иерархии, чем процессы или кейсы, хотя некоторые кейсы вполне могут быть полноценными проектами, например уникальные проекты разработки, трансформация организаций и т. п. Проекты, возможно, потребуют больше компетенций, организации, опыта, особых методологий, и их жизненные циклы формально делятся на предиктивные («водопадные», или последовательные) и адаптивные (Agile-) виды. Адаптивные циклы включают инкрементные и итерационные варианты, которые по своей природе и являются гибкими. Каждый инкремент или итерация – это возможность внести изменения, провести анализ пройденного периода, установить приоритеты. Agile-подходы разработаны именно для того, чтобы приспособиться и адаптироваться к неизбежным изменениям, которые происходят в проектах. В начале Agile-проекта нужны не детализированные требования, а требования высокого уровня. Для старта достаточно лишь небольшого планирования. Именно об Agile-проектах и пойдет речь дальше.