Уильям Юри – Мы можем договориться: Стратегии разрешения сложных конфликтов (страница 18)

Возможно, самый большой урок, который я извлек, размышляя об этой неудаче, заключается в следующем: в любом конфликте жизненно важно уменьшить масштаб и выбрать такую перспективу, чтобы вы могли увидеть более широкий контекст и понять, что происходит на самом деле.

У каждого из нас есть возможность уменьшить масштаб. Под уменьшением масштаба я имею в виду расширение фокуса с целью увидеть большую картину. Расширьте объектив камеры. С балкона вы можете увидеть весь спектакль, разворачивающийся перед вами, со всеми персонажами. Уменьшение масштаба позволит вам увидеть новые возможности, которых вы раньше не замечали.

У меня остались яркие воспоминания о едва ли не первом в жизни опыте такого уменьшения масштаба. Это было за неделю до моего шестого дня рождения. Мы с родителями жили тогда в маленькой швейцарской деревне у подножья высокой горы. Было субботнее утро, и я встал очень рано. Мои родители любили по выходным поспать допоздна. У меня возникло желание выйти на прогулку и исследовать мир.

Я оделся и вышел на тропинку, ведущую вверх на гору, мимо деревянных шале с ярко раскрашенными ставнями и цветочными ящиками с красной геранью. Вскоре тропа закончилась, и я продолжил путь по грунтовой дорожке, ведущей вверх по зеленому травяному склону к грубым деревянным сараям и коровьим пастбищам. Коровы паслись, и их колокольчики позвякивали торжественно и громко. Воздух был свеж, слегка пахло навозом.

Чем выше я поднимался, тем меньше становилась деревня. Забравшись высоко по горному склону, я обернулся, посмотрел вниз и увидел поражающий воображение панорамный вид на долину и окружающие ее высокие горы с их скалистыми вершинами. Я видел под собой всю деревню: дома, улицы и протекающую через нее реку. У меня перехватило дыхание – очень маленький и взволнованный, я развернулся и пошел домой. Родители все еще спали.

Работая с конфликтами на протяжении последних пяти десятилетий, я понял, насколько суженным может быть наше видение. Мы могли бы увидеть полную картину, все дома и всю долину. Но вместо этого наш обзор ограничен одной комнатой в одном доме в деревне.

За столом переговоров сидят две стороны. Цель переговоров – достичь согласия. Временные рамки ограничены. Результаты переговоров сводятся к нулевой сумме: больше для одного означает меньше для другого… Я считаю, что подобные представления значительно сужают нашу перспективу.

Из-за них возможности для продвижения вперед сильно уменьшаются.

Но если мы сможем увидеть более широкую картину, начнут открываться новые возможности. Мы сможем увидеть множество сторон, которые, вероятно, упустили. Мы сможем увидеть альтернативы соглашению, которые и не рассматривали. Мы можем увидеть долгосрочные сценарии, о которых не думали. Наконец, мы можем увидеть, что дело вовсе не в нулевой сумме, а скорее в положительной: в результате можно получить больше для каждого.

В этом и заключается великая сила уменьшения масштаба – природной способности, доступной каждому из нас.

Из своей неудачи на угольной шахте я извлек урок, который служил мне верой и правдой на протяжении 40 лет: для начала нужно уменьшить масштаб и увидеть, какие заинтересованные стороны отсутствуют за столом. Кого я не включил в уравнение? Кто еще может повлиять на результат? Кто способен помешать возможным договоренностям? Чей голос не слышен?

Мне часто приходилось наблюдать, как семейные конфликты обострялись из-за того, что один из членов семьи оставался вне процесса принятия решений. Я видел компании, которые, спеша построить новый завод, забывали проконсультироваться с местным сообществом и в процессе обнаруживали, что сообщество организованно подало иск, и тот задерживал проект, а иногда и навсегда останавливал его. Как я уяснил тогда на угольной шахте, мы иногда упускаем из виду ключевых игроков, которые позже преподносят нам неприятный сюрприз, саботируя соглашение.

При переговорах по поводу конфликтных ситуаций наше внимание естественным образом переключается на стол – настоящий или метафорический, – за которым сидят стороны. Это может быть основной стол, но он всегда не единственный. Находясь на балконе и уменьшая масштаб, мы можем увидеть по крайней мере три стола, в зависимости от количества сторон. Помимо основного стола, есть еще как минимум два стола внутренних заинтересованных лиц. Для профсоюза ими были шахтеры. Для руководства заинтересованными сторонами были совет директоров и ассоциация работодателей.

Как я понял за прошедшие годы, настоящая трудность в достижении согласия заключается не только во внешних переговорах между двумя сторонами, но и во внутренних переговорах каждой из сторон.

На своих мастер-классах я люблю спрашивать:

– Если есть два типа переговоров: внешние – с людьми, не входящими в вашу организацию или семью, и внутренние – с вашей организацией или семьей, – то какой тип переговоров лично вам кажется более сложным? Кто считает, что внешние переговоры сложнее?..

Несколько человек поднимают руки.

– Хорошо, кто скажет, что внутренние?..

Лес рук.

Люди оглядываются вокруг, удивляясь такому соотношению.

– Разве это не интересно? – спрашиваю я. – Оба типа переговоров, очевидно, могут быть непростыми, но большинству из нас труднее всего приходится с теми, кто близок: с семьей и с коллегами, с которыми мы вроде бы должны быть в одной команде.

Внешние переговоры могут быть трудными, не надо их недооценивать – но внутренние переговоры часто бывают еще более запутанными. Одна из причин заключается в том, что мы не готовимся к внутренним переговорам так же тщательно, как к внешним. Мы склонны действовать наудачу, полагая, что люди из нашей команды с нами на одной волне, – именно так сделали профсоюзные лидеры в случае с угольщиками. Игнорировать внутренние заинтересованные стороны – значит навлечь на себя неудачу.

Имея дело с конфликтом, я научился составлять карту всех заинтересованных сторон, начиная с трех столов. Я спрашиваю себя и других:

– Кто сидит за главным столом переговоров? Кто сидит за двумя внутренними столами? Если в споре более двух сторон, кто сидит за остальными внутренними столами? А также – какие еще есть заинтересованные стороны? На кого влияет конфликт? Кто будет препятствовать соглашению и с кем нужно консультироваться? И кто может повлиять на партии, чтобы они вели себя конструктивно, и кого нужно привлечь в качестве помощника?

Карта начинает заполняться множеством заинтересованных сторон. Сложности поначалу кажутся пугающими, но, по моему опыту, их понимание часто выявляет неожиданные обстоятельства и открывает новые возможности для трансформации сложного конфликта. В этом огромная польза уменьшения масштаба. Стоя на балконе, легко увидеть всю сцену со всеми персонажами пьесы.

Уменьшение масштаба может помочь нам в конфликтных ситуациях еще одним очень важным способом: подсказав, как удовлетворить наши потребности, даже если мы не можем достичь соглашения с другой стороной.

На своих семинарах я люблю задавать простой вопрос:

– Какова цель переговоров? Зачем вести переговоры?

– Для достижения соглашения, – обычно отвечают участники.

– Это наше предположение. Но правда ли это? – спрашиваю я.

Я бы сказал, что целью переговоров необязательно является достижение соглашения. Настоящая цель состоит в том, чтобы выяснить вместе с другой стороной, сможете ли вы удовлетворить свои потребности посредством переговоров лучше, чем если бы вы не вели переговоры, – другими словами, используя свою BATNA.

BATNA – сокращение от словосочетания «Наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению» (Best Alternative To a Negotiated Agreement). Это термин, который я предложил более 40 лет назад в книге «Переговоры без поражения». BATNA означает лучший для вас альтернативный образ действий для удовлетворения ваших интересов, если вы не сможете прийти к соглашению.

Представьте себе развилку на дороге. Одна дорога приводит к соглашению. Другая ведет к лучшей для вас альтернативе. Думайте о своей BATNA как о запасном выходе. Это ваш план Б.

Разработка BATNA даст вам уверенность в том, что у вас есть хорошая альтернатива, что бы ни случилось в ходе переговоров. Она сделает вас менее зависимым от другой стороны в удовлетворении ваших потребностей.

Я вспоминаю своего друга Абилиу – того самого бразильского бизнесмена, который был вовлечен в ожесточенный конфликт по вопросу контроля над сетью супермаркетов, созданной им вместе с отцом. Когда Абилиу сказал, что на самом деле хочет свободы, я спросил его:

– Можешь ли ты что-нибудь сделать, независимо от того, что получится у вас с Жан-Шарлем, чтобы обрести так сильно желаемую свободу?

Это и есть вопрос, создающий BATNA.

Абилиу непонимающе посмотрел на меня. Поэтому я уточнил:

– Когда я спросил, что для тебя значит свобода, ты упомянул свободу проводить время с семьей и заключать новые сделки. Поэтому я спрашиваю: действительно ли тебе нужно ждать окончания конфликта, чтобы сделать это? Или ты можешь начать прямо сейчас? – Глаза Абилиу блеснули: он начал понимать, что я имею в виду. – Копну еще глубже: кто в действительности может дать тебе свободу, которую ты ищешь? Жан-Шарль? Или в конечном счете только ты сам можешь получить такую свободу?