Уильям Коэн – Деньги и власть. Как Goldman Sachs захватил власть в финансовом мире (страница 29)

Стеббинс зачитывал исковое заявление четыре с половиной дня. Затем на сцену вышел Артур Дин, партнер юридической фирмы Sullivan & Cromwell, который представлял интересы пяти ответчиков, в том числе и Goldman Sachs, и, как и следовало ожидать, сразу посеял сомнения в справедливости заявлений правительства. Он сказал, что рад этому процессу, так как в течение многих лет на банки сыпались многочисленные обвинения со стороны конгресса, но у них не было возможности их опровергнуть и осветить свою точку зрения.

Поэтому, когда Дину, наконец, представилась такая возможность, он настойчиво требовал снятия обвинений с Goldman Sachs и при каждом удобном случае пытался защитить репутацию компании. «В начале нашего века появились автомобили, резиновые покрышки и колеса без спиц, – заявил он. – Женщины, хотя и не имели права голоса до 1920 г., ходили на работу, и у них было все меньше времени и желания вязать, шить, печь и делать заготовки. Пришлось найти новые способы переработки, упаковки и распространения пищевых и мясных продуктов. Готовая одежда из магазинов, в том числе трикотаж и обувь, теперь производятся машинами… Наше общество изменилось, и Goldman, Sachs & Co. помогла финансировать эти изменения».

Уолтер Сакс, который долгое время оставался в тени, пока Сидни Вайнберг пожинал большую часть славы Goldman Sachs, отвечал в компании за соблюдение антимонопольного законодательства. В декабре 1948 г. он за четыре дня подготовил подробные показания для прокуроров со стороны правительства – объемом около 400 страниц – для досудебного рассмотрения дела.

В начале Сакс рассказал о характере работы инвестиционного банка, какой ее видел Goldman в 1948 г. «Я полагаю, что сотрудник инвестиционного банка в силу опыта, образования и имеющихся у него знаний имеет право консультировать компании и эмитентов, знакомя с нюансами своей работы, – писал он. – Также в силу своей квалификации он вправе давать советы по вопросу инвестиций как корпоративным, так и индивидуальным инвесторам». Эти «профессиональные» аспекты работы привели к тому, что сотрудников инвестиционных банков нередко приглашают в советы директоров компаний-клиентов, ведь обычно среди них числе много «людей, получивших образование в таких заведениях», как Гарвардская школа бизнеса. В промышленных компаниях, с его точки зрения, «все проблемы очень реальны: продвижение продукции, рынки. Постоянно возникают новые задачи, и, по моему мнению, хорошо понимать их и выносить правильные предложения по их решению можно, только непрерывно работая над ними в течение долгого периода времени – на посту директора компании. Полагаю, что, с точки зрения компании и широкого круга инвесторов, именно такое положение вещей является оптимальным».

Сакс объяснил, что Goldman – во многом передовая компания. «Я не шучу, – сказал он, – в нашей компании есть люди, которые практически все свое время отдают отслеживанию новых возможностей для ведения бизнеса, и наши партнеры, или большинство из них, также много времени отдают поиску и созданию новых возможностей для бизнеса – так или иначе мы все этим занимаемся». Казалось бы, очевидные вещи: продавец всегда должен продавать, если перефразировать слова Дэвида Мэмета из легендарной пьесы «Американцы»[205], однако в то время на Уолл-стрит многие предпочитали «ждать телефонного звонка» или надеялись, что сделка «влетит в форточку». Стратегия Goldman была иной: при помощи сети филиалов за пределами Нью-Йорка – в Чикаго, Бостоне, Сент-Луисе и Филадельфии, а также своих представителей в Детройте, Олбани и Буффало компания поддерживала контакты с бизнесменами на значительной территории США.

Разумеется, и вопреки обвинениям правительства между инвестиционными банками существовала довольно жесткая конкуренция. И несмотря на растущие связи в деловом мире, Goldman не всегда оставался в выигрыше. Стремясь доказать, что Goldman не вступал в заговор с остальными ответчиками по антимонопольному делу, Артур Дин, адвокат из Sullivan & Cromwell, во время перекрестного допроса забросал Сакса вопросами о неудачных сделках Goldman по размещению ценных бумаг. Вы помните сделку на $75 млн по размещению облигаций Michigan Bell Telephone в октябре 1948 г.? «После того как была объявлена стартовая цена, стоимость облигаций сильно упала, – рассказывал Сакс. – Произошел весьма неприятный инцидент». Goldman приступил к размещению облигаций сразу после объявления о размещении облигаций AT&T на сумму $150 млн. Предложение резко увеличилось, а спрос был недостаточным. Многие «продали облигации по низкой цене и понесли значительные убытки», продолжил он. Также была неудачная сделка по размещению привилегированных акций Pure Oil в августе 1937 г., «весьма неудачная» – с облигациями Bethlehem Steel на $48 млн и совсем провальная – с привилегированными акциями Reynolds Tobacco Company в сентябре 1948 г.

Однако в целом в ходе судебного процесса, а также благодаря дружеским отношениям, которые складывались и отшлифовывались на протяжении многих лет, Goldman Sachs доказал свое умение мастерски использовать корпоративные связи на благо партнеров банка. Возьмем для примера многолетнее сотрудничество с крупной немецкой фармацевтической компанией Merck. Отношения этих двух фирм зародились после Первой мировой войны, примерно в 1919 г., когда Управление по хранению собственности иностранных граждан конфисковало акции компании, принадлежащие немецкой семье Мерк, и «намеревалось использовать их в интересах Америки». После консультации с Альфредом Ярецки, старшим партнером юридической фирмы Sullivan & Cromwell, основатель компании Джордж Мерк решил продать акции, разместив публичное предложение, что позволило бы американской ветви семьи Мерк укрепить контроль над компанией. Ярецки пришел с этой сделкой к лучшему клиенту своей фирмы – в банк Goldman Sachs. В 1920 г. Goldman успешно разместил привилегированные акции компании, что превратило ее в открытую акционерную компанию. В это же время Уаддилл Кэтчингс вошел в состав совета директоров Merck (в 1930 г. его сменил на этом посту Сакс). Merck остался верным клиентом банка.

Еще один пример долгих и плодотворных отношений с клиентом – сотрудничество с May Department Stores Company. Сакс вошел в совет директоров компании в 1919 г. В результате этого назначения ему приходилось два или три раза в год отправляться в Сент-Луис, обговаривать вопросы сотрудничества с May и другими местными компаниями. Через руководство May Сакс подружился с руководством Kaufmann Stores – схожей сети супермаркетов экстра-класса в Питтсбурге, которой управлял Эдгар Кауфманн. «Я всегда думал, что магазины Kaufmann очень напоминают… магазины May, и их расположение очень удобно для объединения компаний», – вспоминает Сакс. В течение почти десяти лет Сакс обсуждал идею о слиянии с Кауфманном. Но еще до разговора с ним он заручился поддержкой May и был уверен, что May будет заинтересована в сделке и что ему удастся убедить Кауфманна. Однако у Кауфманна был сын – Эдгар-мл., которому тот хотел передать управление компанией, сохранив ее независимость. И в течение долгого времени идея Сакса не находила поддержки. «И потом, я уверен, они даже близко не смогут предложить мне ту сумму, которую я хотел бы получить», – уверял Кауфманн-ст.

Но вскоре Саксу стало известно, что Эдгара-мл. назначили заместителем хранителя Музея современного искусства в Нью-Йорке, и он сделал вывод, что приоритеты у молодого человека другие, чем у старшего поколения. Приехав в офис в то утро, Сакс сказал коллегам: «У нас появился шанс заключить сделку, о которой я так долго мечтал, потому что теперь ему не до амбиций». Время было выбрано идеально. Было достигнуто общее соглашение о том, что обе стороны готовы были заключить сделку, как только им удастся утрясти условия.

После длительных переговоров, вспоминает Сакс, «стороны обменялись цифрами, пришли к среднему знаменателю и, наконец, после долгой дискуссии и при нашем участии достигли условий, на которые обе стороны… были готовы согласиться». Затем условия сделки были представлены советам директоров обеих компаний. Естественно, поскольку Сакс входил в совет директоров May Company и Goldman должна была получить гонорар за консалтинговые услуги при ведении переговоров и согласование условий сделки, Сакс отказался голосовать по данному вопросу. Он присутствовал лишь на первой части заседания совета директоров, «во время которой высказал свои доводы о конструктивности предложения». Когда сделка была одобрена советом директоров каждой компании, «начался наш этап работы», как рассказывает Сакс, «поскольку нужно было обеспечить правильный ход процесса». В будущем Goldman продолжал консультировать May по разным финансовым вопросам, но, как заявил Сакс, несмотря на долгую историю сотрудничества, отношения стали выгодными для Goldman лишь после того, как банк получил гонорар за сделку по слиянию.

Кажется, подобное было весьма частым явлением для банка, и это нелегко было понять юристам правительства. Сакс объяснял, что он и его партнеры часто мимоходом и совершенно бесплатно давали советы руководству той или иной компании, надеясь когда-нибудь в будущем получить предложение о заключении сделки по слиянию или по размещению ценных бумаг. Такие беседы происходили достаточно часто, тем более что партнеры Goldman, как Сидни Вайнберг или Генри Бауэрс, входили в советы директоров многих компаний. В то время компенсация за работу в совете директоров компании составляла около $50 в год. Поэтому юристы правительства заинтересовались, почему Goldman удавалось оставаться в игре, если компания не получала плату за свои консультации. «Время от времени эти компании нуждаются в финансировании, – пояснил Сакс, – и мы стремимся поддерживать дружеские отношения, возникающие благодаря таким консультациям, которые могут быть для нас весьма полезными. И когда компания задумывается о выпуске ценных бумаг, мы начинаем надеяться, что нам улыбнется удача».