Уилл Сторр – Статус. Почему мы объединяемся, конкурируем и уничтожаем друг друга (страница 16)

Спонтанно возникающие статусные игры работают безо всяких уловок. Символические поощрения от других игроков могут мотивировать нас, побуждать стремиться к большему, а рост ранга сигнализирует о признании нашей ценности, а не о том, что мы победили множество врагов. Поступающие от группы положительные эмоции очень важны: во время групповых схваток в условиях, когда вклад каждого неявен, люди сражаются вполсилы по сравнению с тем, когда работают в одиночку, но стараются гораздо сильнее, если их подбадривает толпа. То же верно для бегунов и велосипедистов, которые добиваются бóльших успехов, если за них болеет публика.

К тому же здоровые статусные игры не слишком масштабны. В каменном веке племенные подгруппы состояли, вероятно, из 25–30 человек, многие из которых были дальними родственниками. И, как нам известно, даже внутри этих подгрупп было деление: мужчины часто соревновались за статус с мужчинами, а женщины – с женщинами. А внутри гендерных групп существовало деление по возрасту и специализациям: следопыты, целители, сказители, искатели меда. Поэтому каждый из живущих в нашем мире не чувствует себя так, будто должен сразиться за статус со всем миром. Если бы завтра утром все семь миллиардов обитателей Земли решили лично соревноваться с Мишель Обамой или королем Таиланда, случился бы глобальный нервный срыв. Исследователи обнаружили, что ощущение счастья не так уж тесно связано с нашим социоэкономическим статусом, который отражает наш ранг, в том числе принадлежность к тому или иному классу, в сравнении со всеми членами общества. На деле имеют значение наши мелкие игры: «исследования показали, что субъективное ощущение благополучия предопределяет не социоэкономический статус, а уважение и восхищение внутри конкретной группы».

Наша естественная склонность к мелким локальным играм проявляется во время войны в боевых подразделениях. Долгосрочные цели, провозглашаемые национальными лидерами, мотивируют солдат меньше, чем потребность в связи и уважении братьев по оружию и первобытный восторг от игры доминирования. Для бывшего офицера британской армии доктора Майка Мартина, специализирующегося на изучении насилия, война в Афганистане была, «бесспорно, источником самых острых положительных эмоций», которые он когда-либо испытывал. «Боевые действия, в ходе которых ты вместе с небольшой группой людей пытаешься тактически переиграть и перестрелять другую группу людей, а они – вас, – это в конечном итоге командный спорт». Исследования поведения солдат обычно обнаруживают, что их основная мотивация исходит не от короля, королевы или государства, а от находящихся рядом товарищей. Даже для нацистов, как было обнаружено, «политические ценности играли весьма незначительную роль в поддержании мотивации к военным действиям».

Солдаты конкурируют не друг с другом, а с общим врагом. Статусные игры функционируют лучше всего не за счет создания максимальной конкуренции между игроками. «Конкуренция» возникает, когда достигнутые игроками результаты противопоставляются друг другу и соперничают игроки при этом за один и тот же приз. Исследования этого вопроса противоречивы, но считается, что в умеренном количестве конкуренция увеличивает активность и результативность. Однако слишком активная внутренняя конкуренция может оказаться контрпродуктивной. Но если высокая ее степень снижается, у игроков может возникнуть желание перестать награждать друг друга статусом, и тогда неизбежен его дефицит. Жизнь в таких условиях может быть связана со стрессом и отчаянием. А сама игра может начать распадаться.

В июне 2001 года в журнале Time сообщалось о системе «оценки и выбраковки» одной «высококонкурентной» американской компании, предполагавшей оценку сотрудников их коллегами путем разделения на разные уровни. 5 % с самыми высокими результатами объявлялись «превосходными», а в нижние 15 % входили те, кто рисковал потерять работу. Журнал описывал процесс следующим образом: «Во время совещаний, как правило, весьма напряженных, за рабочим столом в комнате без окон перед монитором компьютера, заполненным рейтингами работников, которые проецировались на стену, могли собираться до 25 руководителей. Каждый участник приходил с блокнотом, раздутым от обзоров работы. В ходе дискуссии руководители могли перемещать работников с одних уровней рейтинга на другие, решать их судьбу одним кликом компьютерной мышки. Журналист выражал беспокойство, не будут ли такие «конкурентные системы», построенные по принципу «оценки и выбраковки», «рождать подозрения и отваживать от командной работы». Один из руководителей так защитил эту схему: «Всем следует знать, что они собой представляют, и я считаю, что система отлично способствует этому». Трудно было отрицать успех компании: она занимала седьмое место среди самых крупных предприятий США, а ее стоимость оценивалась в 70 миллиардов долларов.

Однако через четыре месяца после статьи в Time компания обанкротилась. Нескольким ее руководителям были предъявлены обвинения; один из них, виновный в мошенничестве с ценными бумагами и торговле с использованием инсайдерской информации, был в конце концов приговорен к тюремному заключению сроком 24 года. Это была компания Enron, которую иногда называют самой коррумпированной корпорацией в истории, и причиной ее разложения стала культура безжалостной конкуренции.

Уловка правил, сделавших игру Enron такой устрашающе жестокой, состояла в провоцировании ожесточенного соперничества между игроками. Соперничество отличается от конкуренции. Соперничество – продукт конкуренции, ее сужение и ожесточение. Соперничество возникает с течением времени между сторонами, часто конфликтовавшими друг с другом, у которых позади история напряженных схваток, промахов и опасных ситуаций. Исследования показывают, что, соревнуясь с кем-то, кого они считают врагом, игроки «чувствуют, что на карту поставлен их статус». Это может стать источником сильной мотивации, особенно когда соперничество направлено против общего врага. Соперничество между компаниями достигает высшей точки, когда они конкурируют в одной области и находятся почти на одном уровне. И даже географическая близость друг к другу может повысить степень вражды двух фирм. Такое вот эхо нашего порой кровавого прошлого охотников-собирателей.

Соперничество способно менять мир. Одним из ярких примеров этого является история, хорошо известная в Кремниевой долине. Она началась, когда глава Apple Стив Джобс встретил одного из руководителей Microsoft, конкурента на рынке технологий, с которым Джобса связывала давняя вражда и который однажды с помощью стратегии доминирования чуть не разрушил Apple. Человек из Microsoft был женат на подруге жены Джобса Лорен, так что встречались мужчины довольно часто. «После любого контакта с тем парнем Стив всякий раз возвращался в ярости, – вспоминает бывший топ-менеджер Apple Скотт Форстолл. – Однажды тот сказал ему, что в Microsoft решили проблему вычислений… и что они собираются делать планшеты со стилусами. Он бросил это в лицо Стиву с таким видом, словно Microsoft собирается управлять миром с помощью своих планшетов со стилусами. В понедельник, придя на работу, Стив сначала разразился руганью, а затем сказал что-то вроде: „Давайте покажем им, как это делается на самом деле“». Высокомерное поведение человека из Microsoft стало триггером. Джобс создал рабочую группу для экспериментов с планшетами, управляемыми не стилусами, а пальцами. Изобретенное ими устройство стало сначала iPhone, а потом было преобразовано в iPad. «Все началось, потому что Стив ненавидел того парня. В этом была истинная причина, – сказал Форстолл и глубокомысленно добавил: – Microsoft не повезло, что Стив и тот парень вообще встретились».

Для успеха не обязательно быть ослепленным соперничеством, как в истории со Стивом Джобсом, или вынужденным сражаться за ревностно обороняемый ограниченный объем статуса, как сотрудники Enron. Чаще всего мы играем в статусные игры лицом к лицу с другими игроками, они находятся непосредственно вокруг нас. Как солдат на войне, нас обычно поддерживают награды, которые мы получаем не за то, что пробились на самый верх, а в ходе рутинной игры с теми, кто нас хорошо знает: с коллегами, членами семьи, друзьями из реальной жизни и так далее. Мы демонстрируем знание правил игры, следуем им добросовестно и умело, доказывая свою ценность для общей миссии. Мы все время надеемся, что нашу игру оценят, что нами восхитятся, а от нас ожидают, что мы также отплатим восхищением. Но игры, в которые мы играем, приобретают над нами необыкновенную власть. Слишком часто, когда меняются правила, вместе с ними меняемся и мы.

10. Игровой автомат статуса

Мы начинаем понимать могущество игры в статус. Стараясь разглядеть правду в основании мифа о человеческой природе, мы невольно замечаем ее безграничную способность как создавать радость, как и сеять хаос. Добившись связей и статуса, мы ликуем, а потеряв его, можем заболеть, загрустить, задуматься о суициде или об убийстве. Высокостатусные мужчины и женщины завораживают нас, чтобы увидеть их, мы идем в театры, конгресс-холлы, кинозалы и на спортивные арены. Порой, когда в нас включается механизм «подражай – льсти – приспосабливайся», мы чувствуем, что почти одержимы ими. Но это не единственное, что игра может изменить помимо нашего желания. Как обнаружили сотрудники Enron, правила можно поменять таким образом, что они будут способствовать развращению. Стратегии, с помощью которых мы обретаем связь и статус, предопределяют то, кем мы являемся. В известном смысле мы становимся пешками в своих играх.