Томас Фрицше – Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле» (страница 5)
Сегодня я хочу затронуть еще один момент. Я объясню, почему мы поступаем именно так. Вам должны быть ясны смысл и цель ваших действий. Итак, мы переставляем йогурт, чтобы не оставлять в магазине старые стаканы! Если всегда ставить новые стаканчики сверху (или свежее молоко перед пакетами со вчерашним), то старые продукты всегда будут двигаться дальше – вниз или назад. Покупатели их просто не увидят! В какой-то момент срок годности таких товаров истечет. Их придется выбрасывать. Я не думаю, что вам именно этого хочется, не так ли?»
Видно, как сотрудник качает головой и слегка пожимает плечами.
«Вот видите! Что произойдет, если нам придется выбрасывать товары без необходимости? Давайте подумаем о последствиях. Во-первых, это дополнительная работа: вам и всем остальным сотрудникам приходится не только расставлять свежие товары, но и регулярно вытаскивать из глубин полок просрочку и убирать ее. Во-вторых, мы и так регулярно выбрасываем 100 баночек йогурта из 800. В итоге стоимость для конечного покупателя растет».
Мартин размашисто жестикулирует, как бы подтверждая жестами свои слова. Чтобы усилить их эффект, он наклоняется вперед и продолжает: «Теперь, герр Крюгер, вы понимаете, как подорожание йогурта на 15 % связано с вашими действиями. Да, это недорогой товар и его новая стоимость по кошельку не бьет. Но давайте представим, что в нашем магазине все подорожало на 15 %. Просто потому, что у нас куча просрочки, которую никто не покупает – она ведь скрыта за свежими продуктами. Просто потому, что многое приходится выбрасывать. Итак, если бы наши цены выросли из-за всего этого на 15 %, ежедневные покупки обходились бы людям, скажем, не в 100, а в 115 евро. Казалось бы, что такого? Подумаешь, какие-то 15 евро! Поймите, дорогой господин Крюгер, эта ситуация будет иметь ужасные последствия, в том числе и для вас! Просто потому, что покупатели уйдут туда, где дешевле. А если их не будет, магазин рано или поздно закроют. И вы лишитесь своего рабочего места. Вот так!»
Мартин удовлетворенно откидывается на спинку кресла и делает глубокий вдох. Кажется, разговор прошел неплохо.
Крюгер потрясенно молчит. А его руководитель резюмирует: «Думаю, теперь вы по-настоящему понимаете, насколько важно для нас и для вас лично, чтобы новый товар всегда стоял позади или ниже старого. Уверен: с этого момента я могу рассчитывать на то, что вы будете делать перестановку товаров соответствующим образом. Верно?»
«Я постараюсь, герр Дампф», – говорит Крюгер. Мартин встает и, протягивая руку, прощается с ним: «Ну что ж – к полкам!»
«Круто! – оценивает видео Питт. – У меня даже голова закружилась немного: очень уж ты быстро и много говорил. Но вообще ты все объяснил понятно и доходчиво. А еще, по-моему, очень живо и впечатляюще – все эти жесты и прочее! Даже я, ничего не понимающий в торговле парень, и то уяснил: новые товары всегда нужно убирать за старые».
Мартин улыбается: его лучший друг всегда найдет повод для шутки. А Питт продолжает: «Я заметил кое-что еще. Отличный риторический вопрос: Крюгер, что насчет вашего рабочего места, если клиенты предпочтут уйти туда, где цены ниже? Потрясающе! Ты ударил в самое яблочко! Твой не требующий ответа вопрос заставил его самого пошевелить мозгами и объяснил не только общий смысл этой, как вы говорите, перестановки, но и выгоду для самого герра Крюгера. Блестяще!»
Мартин выпрямляется, расправляет грудь. Да, его вполне можно назвать умелым руководителем. А уж хорошие слова приятны любому.
Мартин указывает общее время продолжительности видео, беззвучно разговаривая сам с собой: «Знал бы Питт, сколько семинаров я уже посетил за время своей карьеры! Техника постановки вопросов и жестикуляция – это полдела! Ритм общения и скорость донесения информации тоже важны. Наш разговор занял почти семь минут, а я успел рассказать о самом важном. Теперь-то старина Крюгер очень мотивирован и, надеюсь, начнет по-настоящему хорошо работать в своем молочном отделе!»
Размышления Питта, который все еще сидит рядом, возвращают Мартина в реальность. «Конечно, возникает вопрос, зачем платить кому-то пять тысяч евро. Ведь на видео ты явно демонстрируешь, что умеешь отлично мотивировать, – сообщает Питт. – Я думаю, твой тренер забил гол в свои же ворота, работая с тобой. Его совет о том, что сотрудникам стоит руководствоваться не только навыками, но и желанием, неплох. Но, во‑первых, ты и сам это знаешь. А во‑вторых, эти слова определенно не стоят пять тысяч евро».
Мартин хмурится. Он даже не смотрел на это под таким углом. Пока он просто гордится тем, что сделал. Но, видимо, есть над чем задуматься – и серьезно.
«В этом ты прав, – наконец отвечает Мартин другу. – Но знаешь, в нашем договоре со Стивом есть пункт об отказе. Если он не может мне больше ничего дать – что ж… Возможно, я буду настолько щедр, что предложу ему чаевые – целую тысячу евро. Пусть порадуется, что вообще хоть что-то получил».
Вечером Мартин пересматривает свое видео. Он действительно гордится собой, своим правильным поведением, логичными аргументами, убедительными жестами. И ловит себя на мысли: «Герру Вильгельму не на что будет жаловаться! Уверен, что могу рассчитывать на похвалу!»
На мгновение Мартин поджимает губы – когда понимает, насколько для него важно одобрение баварского гуру. После он печатает несколько сопроводительных строк и отправляет видео своему коучу.
Урок 2
Упражнения по мотивации
Стив Вильгельм достаточно быстро ответил на письмо: он предложил пообщаться через три дня и предупредил, что во время разговора нужно будет включить отснятое мотивационное видео.
Мартин с радостью согласился: у него отличное настроение – ведь он сделал все правильно.
В условленное время мужчина уже сидит перед открытым ноутбуком с видео наготове. На этот раз он сам звонит тренеру. «Вы смотрели мое видео?» – уточняет он сразу после приветствия, стараясь придать голосу легкий оттенок безразличия. Но внутри наш герой полон предвкушения: он ждет, что его домашнюю работу оценят по достоинству.
«О да! – восклицает Стив. – И это, надо сказать, были очень впечатляющие минуты. Отлично! Я уверен, что вы уже были на множестве семинаров. Но теперь вижу, что вы воплощаете в жизнь лучшие практики, о которых вам рассказывали. У вас были хорошие тренеры, это здорово. Но и им повезло с таким умным и ярким учеником. Меня больше всего поразило, насколько четко вы уловили важный момент в теме мотивации: вы объединили то, что вам нужно от сотрудника, с тем, что имеет для него высокую ценность. От баночки с йогуртом на полке до неминуемой потери работы герром Крюгером вам потребовалось всего шесть аргументов (я считал). Ох, как мне хотелось бы увидеть лицо Крюгера в этот момент! Скажите, вы сами это все придумали?»
«Ну, друг сказал мне, что…» – начинает мяться Мартин.
«В любом случае вы проделали большую работу! – уверенно заявляет коуч. – И даже не думайте обесценивать свои успехи! Вы сделали верные выводы и двигаетесь в нужном направлении. Мне показалось, что сейчас вы четко усвоили: если вовлеченность сотрудников ослабевает, вам не нужно объяснять им, как и что работает, – вы должны мотивировать их!
Дорогой Мартин, я очень внимательно смотрел ваше видео, отмечал все ваши успехи. И понял, что вы точно получите максимальную пользу от моих советов. Потому что не успокоитесь, пока не выполните каждый из них – один за другим!»
Мартин сияет от такой похвалы, как медный таз. К тому же все сказанное о нем – чистая правда. Но в то же время господина Дампфа волнуют и более «земные» вещи, а потому он не хочет упускать возможность обсудить гонорар. И заходит издалека: «Подождите-ка, герр Вильгельм. До сих пор я получил от вас только один совет. Он был хорош, с радостью это признаю. Но все остальное я сделал сам!»
«Это верно, – доносится из трубки. Мартин, конечно, не может видеть собеседника, но слышит, что он улыбается. – Вы изменили свой подход к общению с подчиненными, основываясь на моем первом совете. Обратите внимание: во время мотивационной беседы вы ни разу не сказали,
Мартин сразу же отзывается: «Да, это так. Но все это точно не стоит пяти тысяч евро».
«Конечно, нет, – любезно соглашается Стив Вильгельм. – Вы совершенно правы. Однако, по моей оценке, герр Крюгер будет усердно раскладывать товары без ошибок дольше двух-трех недель. Держу пари, на этот раз он продержится около полутора месяцев. Ну, скажем, пять недель. Это вдвое больше, чем раньше. Но вам этого недостаточно, правильно?»
«Пять недель?!» – Мартин недоверчиво смотрит на монитор, где все еще отображается поставленное на паузу видео.
«Да! А может быть, и шесть, – уверенно заявляет тренер. – Но вы же хотите, чтобы сотрудники работали хорошо как можно дольше. Я прав? Так и будет. Пока-пока, Альцгеймер! Но, мне кажется, это не вся проблема. Вы хотите, чтобы ваши люди стали более независимыми, не боялись принимать решения, стремились думать самостоятельно, а не просто выполнять указания руководства. Так? Я прав?»