Том Питерс – В поисках совершенства (страница 9)

6. Средняя норма рентабельности с 1961 г. по 1980-е гг.

Чтобы подтвердить статус передовой, показатели компании должны быть среди первых 50 % представителей соответствующего сектора экономики по крайней мере по четырем из этих критериев в течение полных 20 лет (фактически из 36 выбранных нами компаний 17 оставались на высшем уровне по всем шести критериям, а еще шесть лидировали по пяти критериям)[8]. Таким образом, компании-передовики должны были продемонстрировать в течение достаточно долгого периода высокие показатели и роста, и экономического благополучия.

В качестве последнего барьера мы использовали критерий новаторства как такового. Мы попросили отдельных экспертов (в том числе бизнесменов, работающих в интересующей нас отрасли) оценить инновационные показатели компаний за упомянутый 20-летний период. Под инновациями мы подразумевали непрерывный поток качественных товаров и услуг, открывающих новые рынки, а также скорость реакции на изменения рынка или другие показатели внешней динамики.

В результате применения этих критериев в нашем списке стало на 19 компаний меньше. Затем мы провели детальные интервью в 21 одной из оставшихся 43 компаний[9]. В остальных 22 компаниях мы провели интервью более общего характера. Мы также провели подробные интервью в 12 компаниях, помеченных в нашем списке вопросительным знаком; это были компании, не сумевшие пройти все этапы отбора, но которым не хватило совсем немного, чтобы попасть в наш список. Мы также внимательно изучили все, что писали о всех 62 компаниях за те 25 лет, которые предшествовали нашему исследованию. Наконец, мы сортировали отобранные компании другим способом. Хотя мы предпочитаем подкреплять наши заключения убедительными доказательствами, взятыми из деятельности конкретных компаний, иногда мы просто говорим: «Они делают то-то и так-то». В данном случае «они» – это группа компаний из нашего списка, которые, не имея преимуществ перед другими компаниями по отдельным критериям отбора, особенно полно воплощают как шесть критериев успешной экономической деятельности, так и восемь отличительных признаков передовых компаний, которые мы сформулировали ранее. К ним относятся следующие компании: Bechtel, Boeing, Caterpillar Tractor, Dana, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Electric, Fluor, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald’s, Procter & Gamble и 3М.

С первого взгляда кажется, что у них мало общего, поскольку все производят разные продукты. Три из них работают в сфере высоких технологий; одна в области товаров массового спроса, другая в основном занимается производством медицинских товаров; две предоставляют услуги; две занимаются проектным менеджментом; оставшиеся пять компаний – представители тяжелой промышленности. Но каждая из этих компаний – непосредственный производитель, не холдинговая компания или промышленный конгломерат. И хотя не всякий план реализуется успешно, в своей повседневной профессиональной деятельности эти компании гораздо чаще добиваются успеха, чем терпят неудачу.

Когда наши интервью и наше исследование подошли к концу, мы начали анализировать и систематизировать полученные данные. Именно в то время, спустя примерно полгода с момента начала работы, мы пришли к выводам, которые стали фундаментальными положениями этой книги. И все-таки оставались некоторые проблемы, которые мешали нам, как кость в горле. Мы использовали модель 7S McKinsey для структурирования своих интервью и выбрали ту же модель для представления своих выводов, в результате чего определили 22 признака особой успешности. Однако все это получилось чересчур путаным, и мы рисковали повторить ту ошибку, которую раньше критиковали, излишне усложняя вещи. Когда несколько человек, которые первыми познакомились с нашими выкладками, прямо указали нам на этот недостаток, мы вернулись к работе и постарались выразить суть наших выводов в более простой форме. В результате количество отличительных особенностей самых успешных компаний сократилось до восьми упомянутых, при этом содержание не пострадало.

Когда мы обсуждаем полученные нами данные, всегда возникают одни и те же вопросы. Во-первых, находятся люди, которые, руководствуясь личным опытом, часто оспаривают уместность выбора некоторых компаний в качестве объекта исследования. У всех больших организаций есть свои слабые стороны и недостатки; какими бы успешными ни были выбранные нами компании, они не идеальны и в свое время допускали серьезные просчеты, которые освещались СМИ.

Кроме того, если одни люди оценивают компанию с точки зрения производства товаров и услуг, то другим важен исключительно успех на бирже. Мы не пытаемся объяснить коварство рынка или капризы инвесторов. Нам достаточно того, что выбранные нами компании успешно действовали в течение долгого периода времени.

Во-вторых, нас спрашивают, уверены ли мы в том, что компании, которые мы квалифицировали как культурно-новаторские, останутся такими и в дальнейшем. Ответ отрицательный. Например, компания GM выглядела великолепно в то время, когда мы проводили исследование, но с тех пор многое для нее изменилось к худшему. Однако у GM больше шансов успешно преодолеть эти трудности, чем у других представителей американского автомобилестроения. Эта компания была успешной в течение такого долгого периода времени, что нельзя не признавать ее превосходства. Подобное отношение сложилось у нас ко многим успешным компаниям.

В-третьих, возникает вопрос, почему в качестве примера мы говорим о компаниях, которых (читатель вскоре это заметит) изначально не было в нашем списке, а также о компаниях, которые не соответствуют нашему определению успеха. Причина в том, что наше исследование корпоративного новаторства и превосходства представляет собой долгосрочный проект, и со времени его начала (1979 г.) уже проделана немалая работа. Например, еще одна группа ученых в рамках компании McKinsey провела специальное исследование самых успешных американских производителей потребительских товаров, и еще один научный коллектив завершил исследование самых успешных канадских компаний. Ведутся тщательные исследования передовых компаний среднего размера (или пограничных) – из категории «пока все идет нормально»). Кроме того, по мере дальнейшего продвижения работы нашей первоначальной команды обнаруживаются дополнительные подтверждения наших первых открытий и дополнительные примеры.

Весь процесс оказался гораздо более мощным, чем мы могли представить. Со времени первой публикации результатов исследования в журнале Business Week в июле 1980 г. мы провели более 200 лекций, 50 семинаров и налетали немало часов. Редкий день проходит без того, чтобы мы не встретили бывшего (или нынешнего) сотрудника одной из наблюдаемых компаний. В компании Metorex, например, один из авторов данной книги недавно встретил человека, который работал бок о бок с Уотсоном-старшим в компании IBM. Список наших друзей и знакомых, задействованных компанией P&G в программе бренд-менеджмента, а также в программе обеспечения сбыта компании IBM, такой длинный, что не умещается на письменном столе. С нами поддерживает контакт знакомый из компании 3М, с которым мы провели несколько дней, беседуя о новаторстве. Факты, подтверждающие или опровергающие те или иные наши взгляды, иногда проявляются на совершенно новом уровне. Например, мы восторгаемся неформальной атмосферой, царящей в компании HP. Однако один из наших коллег, анализируя очень успешную компанию Tandem (основанную бывшими работниками HP), заявляет, что «традиционные пивные вечеринки по пятницам там круче, чем в HP». Мы продолжаем узнавать все новые и новые факты и таким образом получаем дополнительные доказательства, которые значительно укрепляют нашу уверенность в своих выкладках.

Наконец, нам задают вопрос об эволюции и переменах. Как эти компании достигли своего нынешнего уровня? Всегда ли успех объясняется исключительно тем, что у руля компании стоит сильный лидер? Должны признаться, что до начала исследования мы были склонны сильно преуменьшать роль лидера, может быть, только в пику всеобщей убежденности в том, что все неудачи (и успехи) компании – это неудачное (или успешное) лидерство. Наше твердое убеждение заключалось в том, что самые успешные компании стали таковыми благодаря уникальному набору культурных характеристик, которые отличают их от остальных, и если бы мы достаточно хорошо разбирались в этих характеристиках, мы бы могли дать содержательный ответ на вопрос «Чем объясняется успех компании J&J?», а не бормотать что-то невразумительное о лидерах. Однако же мы обнаружили, что каждая преуспевающая компания ассоциируется с сильным лидером (или несколькими лидерами), которому и принадлежит заслуга в том, что компания добилась превосходства над другими. Многие из этих компаний – например, IBM, P&G, Emerson, J&J, Dana – приобрели свои характерные качества под руководством определенного человека. Более того, это произошло на очень ранней стадии их развития.

Однако есть одно (или несколько) «но». В самых успешных компаниях, по-видимому, сформировалась такая культура, которая воплотила принципы и модели действий великих лидеров. Таким образом, эти коллективные ценности могут рассматриваться как культурное наследие, которое продолжает жить в течение десятилетий после смерти основателя. И, вновь возвращаясь к Честеру Барнарду, кажется, что действительная роль исполнительного директора заключается в управлении ценностями организации. Мы надеемся, что наша книга поможет осознанию того, какие именно ценности следует формировать, на какие из них следует обращать внимание, и что мы поможем разрешить дилемму лидерства.