Ся Чжунъи – Ценности Huawei: клиенты для бизнеса – прежде всего (страница 4)

Необходимо постоянно укреплять оценочную систему, базирующуюся на представлениях об ответственности за результаты, и оптимальные механизмы стимулирования, чтобы во всех начинаниях Huawei исходила из запросов клиентов в качестве руководства к действию, обеспечивая удовлетворение потребностей клиентов за счет единой серии потоковых организационных структур и стандартизированных операционных регламентов. Все это способствует формированию высокоэффективной корпоративной культуры, где во всех аспектах – даже статичных и завуалированных – проявляется миссия служения клиентам.

Важно постоянно помнить, что клиенты есть центр всего, формировать процессы и структуры, которые будут обеспечивать комплексный подход к обслуживанию клиентов, претворять в жизнь сознание служения и внедрять его на всех стадиях работы.

1.3.2. Успех клиентов – это и успех Huawei

Интересы клиентов – это и интересы Huawei. Компания стремится не к оптимизации соотношения качества продукции к цене, а к балансу между общей эффективностью продукции и затратами. Для достижения этой цели Huawei предпочитает наращивать вложения на этапе разработки продукции. Только помогая клиентам реализовать их насущные интересы, Huawei сможет обнаружить свое место в цепочке интересов.

Исключительно через полноценное понимание потребностей, сложностей, тягостей и вызовов, с которыми сталкиваются клиенты, и предложение им услуг, которые будут повышать конкурентоспособность клиентов и одновременно удовлетворять их запросы, Huawei может рассчитывать на долгосрочное сотрудничество и совместный рост с клиентами. И тогда компания сможет продержаться на арене как можно дольше.

После тридцати с лишним лет развития Huawei в полной мере осознала и приняла в качестве ориентира потребности клиентов, а продукцию и решения – в качестве средства реализации этих потребностей. Компания всеми силами удовлетворяет запросы клиентов на высококачественные услуги с высокой добавленной стоимостью, способствует тому, чтобы клиенты извлекали из услуг максимальную выгоду. Клиенты будут покупать нашу продукцию, только если они будут обретать некоторую пользу от взаимодействия с Huawei.

Мы осознали этот принцип – точное выражение всей культуры Huawei – более двадцати лет назад. Вся наша деятельность направлена на то, чтобы в конечном счете предоставить клиентам своевременные, таргетированные, высококачественные услуги с низкой себестоимостью. «Клиенты – центр всего, борьба как основа всего, долгосрочная упорная борьба» – вот залог нашего триумфа.

1.4.1. Борьба как основа всего, долгосрочная упорная борьба – тоже ради клиентов

Сомнительно, что предприятия, которые не готовы к упорной борьбе, смогут долго просуществовать. Huawei полагается на неизменные инновации и упорную борьбу для успешного продвижения в сфере ИКТ (информационных и коммуникационных технологий), которой свойственна постоянная смена технологий, стремительные отраслевые изменения и ожесточенная конкуренция.

Что в данном случае следует понимать под борьбой? Малейшее действие, которое способно приносить клиентам пользу, и любое усилие, направленное на самосовершенствование в рамках подготовки к работе, будет борьбой. При этом метафорическое отбеливание угля и прочие крупные прожекты, которые вообще не приносят выгоды клиентам, борьбой не являются.

По сути, «борьба как основа всего» – это один из аспектов той же максимы «клиенты – центр всего». Сотрудники Huawei, которые добиваются наибольших успехов в служении клиентам, попадают в авангард корпорации и участвуют в распределении общей прибыли. Тем самым обеспечивается наращивание корпоративного контингента по работе с клиентами.

«Долгосрочная упорная борьба» – также одна из сторон философии «клиенты – центр всего». Все затраты, на которые идет компания, в конечном счете обеспечиваются за счет клиентов. Бессмысленные затраты лишь повышают издержки, а потому недопустимы для клиентов. Если вы не воспринимаете клиентов как центр всего, то они не будут готовы понять и признать вас, а это усложнит вам жизнь. Конечно же, долгосрочная упорная борьба в данном случае скорее умозрительная, а не материальная категория. Здесь предполагается, с одной стороны, создание возможностей для того, чтобы сотрудники могли разбогатеть за счет отличной работы и вклада в общее дело, а с другой – предупреждение лени и расхлябанности, которые могут появиться после того, как люди хорошо заработали. Нельзя руководствоваться исключительно рекомендациями основоположника легизма Шан Яна и проповедовать усиленную концентрацию капитала и принуждение сотрудников к работе, держа их на хлебе и воде. Мощь, которую можно сформировать таким образом, оказывается недолговечной.

«Клиенты – центр всего» – ориентир и цель упорной борьбы, а «долгосрочная упорная борьба» – средство и путь к реализации философии «клиенты – центр всего» на практике. Huawei должна отстаивать обе позиции, но на одном девизе «борьба как основа всего» далеко не уедешь. Как бы усердно ни трудился «борец» и как бы он ни старался из последних сил, все усилия будут тщетны, если они не приносят пользы клиентам.

«Клиенты – центр всего» и «борьба как основа всего» – единство противоположностей, которое обеспечивает баланс на предприятии. Такая система оказывается испытанием для всех корпоративных менеджеров, которое проверяет их умение действовать полумерами и компромиссами.

1.4.2. Остерегайтесь эгоцентризма после того, как предприятие достигло определенной точки развития

Беды и несчастья ведут к жизни, а веселье и комфорт сулят погибель, говорит древнекитайская мудрость. Когда предприятие достигает известного предела в своем развитии, важно сделать все, чтобы не впасть в эгоцентризм, когда центром всего становится само предприятие, а не клиенты. Компания начинает невнимательно относиться к клиентам, не отслеживает их потребности, уверяется в своей извечной правоте, проявляет высокомерие, снижает качество услуг и в конечном счете утрачивает клиентов, а отсутствие клиентов есть гибель для компании. Huawei не имеет права успокаиваться на достигнутом или почивать на лаврах. Необходимо всегда рефлексировать и подвергать себя критике.

Практика постоянной борьбы привела Huawei к осознанию того, насколько важна для развития отдельно взятой компании самокритика. Никакой Huawei сегодня бы не было, если бы не способность к самоанализу. Без самокритики Huawei не придерживалась бы сдержанного, прагматичного стиля работы, удовлетворилась бы имеющимися результатами и попадала бы в каждую ямку и западню на дороге поступательного развития. Если бы сотрудники не умели критиковать себя, то они не были бы готовы говорить друг другу правду, прислушиваться к замечаниям и рекомендациям коллег и клиентов и, соответственно, не были бы уверены, что избирают правильный порядок действий и надлежащим образом реализуют его. При отсутствии способности к самокритике Huawei не обращала бы должного внимания на запросы клиентов, не отслеживала и не изучала бы преимущества конкурентов, а преисполнилась бы самодовольства. Именно это в итоге и послужило бы причиной ее вытеснения с рынка вследствие его стремительных изменений и ожесточенной конкуренции. Таким образом, для Huawei самокритика – эффективное средство преодоления эгоцентризма, а также механизм корректировки ошибочных трендов.

Любая мысль, которая ведет к недовольству окружением и жалобам на клиентов, – дурная, от подобного себя следует отучать. Все требования клиентов, за исключением отказа от оплаты или желания уплатить цену меньше реальной стоимости товара или услуги, – это вполне обоснованные запросы, и отказываться от их удовлетворения – проявление высокомерия.

1.4.3. Ты не только начальник, а я совсем не дурак

Действовать в личных интересах – естественно для человека, поэтому особое внимание подчиненных к тому, что говорит и как действует начальство, – объективная реальность. Проблема заключается в том, что в таких ситуациях мы прекращаем работать исходя из максимы «клиенты – центр всего», а начинаем мыслить в категориях того, одобрит ли то или иное решение начальство, и действуем исключительно по его желанию. Даже если руководитель дает нам очевидно ошибочную рекомендацию, все равно отвечать за ошибку в конечном счете будет начальство. Сотрудник же ни за что не несет ответственности. Это обстоятельство – большая проблема для любого предприятия. И в Huawei бывают случаи, когда всем начинает заправлять отдельный начальник и возникают сложности с точки зрения достижения результатов, их оценки и извлечения выгоды. Вот почему важна позиция «ты не только начальник, а я совсем не дурак». Если же всегда работать в рамках парадигмы «я – начальник, ты – дурак», то компания будет отклоняться от потребностей клиентов, не будет воспринимать их как центр всего, зачахнет и умрет.

Для сотрудников важно не переусердствовать, всматриваясь в лицо начальника и пытаясь угадать, что ему нравится, а что нет. Сотрудники должны во все глаза смотреть на клиентов. Если ты им нравишься, то, как говорит руководитель Жэнь Чжэнфэй, в любое время можешь ломиться к руководителю в офис и высказывать ему все, что накипело на душе. Но вот если ты каждый день печешься только о начальнике, а не о клиентах, то, сколько бы ты ни сдувал с него пылинки, ты лишаешь компанию и клиентов выгоды. Важно четко осознавать, как руководители и подчиненные взаимодействуют друг с другом, а также с клиентами. Все представители Huawei, вне зависимости от занимаемой должности, должны как можно чаще прислушиваться к разным точкам зрения. Худшее для компании – неготовность обратить внимание на возражения или даже монополизация права на единоличное решение. Если начальники и рядовые сотрудники не прислушиваются к возражениям, в том числе к рекомендациям клиентов, а полагаются на необоснованный оптимизм насчет своих перспектив, то первая неудача обернется для всех крахом, после которого они уже не смогут подняться.