Стивен Кови – Муваффақиятли инсонларнинг 7 кўникмаси (страница 15)

Мартаба, бойлик, мавқе ёки муносабатлар даражасига қараб, баъзи инсонларнинг таъсир доираси хавотир доирасидан йирикроқ бўлади. Бу ҳолат яна бир реактив турмуш тарзи – руҳий миопияни акс эттиради. Руҳий миопияда ҳам бутун эътибор хавотир доирасига қаратилади.

Гарчанд ўз таъсиридан фойдаланишни устувор вазифа деб билса-да, проактив шахсларда хавотир доираси таъсир доирасидан кичик бўлмайди. Чунки улар таъсирдан самарали фойдаланиш масъулиятини зиммасига олади.

Дуч келадиган муаммоларимиз қуйидаги гуруҳлардан бирига тегишли бўлади:

1. Бевосита назорат (феъл-атворимизни қамраб олган муаммолар).

2. Билвосита назорат (бошқа одамларнинг феълатворини қамраб олган муаммолар).

3. Назоратсизлик (ечишнинг имкони йўқ муаммолар. Масалан, ўтмишимиз ёки объектив ҳақиқатлар.)

Проактив ёндашув ҳар уч турдаги муаммоларни ҳал қилишга илк қадам «Таъсир доирамиз» ичида амалга оширилиши керак деб ҳисоблайди.

«Бевосита назорат муаммолари»ни ечиш учун кўникмаларимиз устида ишлаш лозим. Улар, шубҳасиз, «Таъсир доира»миз ичида жойлашган. Натижа «Шахсий ғалабалар» бўлади (1, 2, 3-кўникмалар).

«Билвосита назорат муаммолари» таъсир услубимизни ўзгартириш орқали ҳал қилинади. Уларнинг ечими «Умумий ғалабалар» ҳисобланади. (4, 5, 6-кўникмалар). Шахсан мен эмпатия, дағдаға, мисол келтириш, ишонтириш каби бир-биридан фарқли ўттиздан ортиқ таъсир услубларини аниқлаганман. Кўпчиликнинг репертуарида ушбу услублардан атиги уч ёки тўрттаси жой эгаллайди. Аксарият кишилар таъсир ўтказишни тушунтиришдан бошлайди. Бу услуб иш бермаса, ё қўл силтайди ёки жанжаллашади.

Кимнидир «қолипга солувчи» самарасиз, алмисоқдан қолган услубларни қўллаш ўрнига, таъсир ўтказишнинг янги усулларини ўрганишим мумкинлиги қандай соз!

Назоратсиз муаммоларни ҳал қилиш учун чеҳрангиздаги ифодани ўзгартиришингиз – жилмайиб, оқиллик билан бу муаммоларни қабул қилишингиз, ёқмаса ҳам улар билан бирга яшашни ўрганишингиз даркор. Шу тариқа улар сизни назорат қилишига изн бермайсиз. Аноним алкоголиклар жамиятидаги дуода шундай жумлалар бор: «Парвардигор, ўзгартирилиши мумкин ва лозим бўлган ишларни ўзгартириш учун ўзинг мадад бер. Ўзгартириб бўлмайдиган вазиятларни қабул қила олишим учун бағрикенглик билан сийла. Уларни фарқлай олиш донолигини бер».

Бевосита, билвосита ёки назоратсиз бўлишидан қатъи назар, муаммонинг ечимига илк қадам қўлингизда турибди. Кўникмаларимизни ривожлантириш, таъсир усулларимизни ўзгартириш ҳамда назоратсиз муаммоларимизга қай кўз билан қараш – буларнинг бари «Таъсир доирамиз»да жойлашган.

Маълум вазиятга реакция кўрсатиш орқали бутун вазиятимизга кучли таъсир ўтказишимизни англаш жуда илҳомбахш ҳолат. Бу худди кимёвий формуланинг бир қисмини ўзгартириб, бутунлай янги модда ҳосил қилишга ўхшайди.

Серғайрат одам раҳбарлик қилувчи бир ташкилот билан бир неча йил ишладим. Раҳбар жуда иқтидорли, ижодкор эди – буни ҳамма биларди. Бироқ у диктатура бошқарувидан фойдаланарди. У қўл остидагиларга югурдакдек муомала қиларди: «Буни олиб кел… Анавини олиб кел… Уни қил… Энди буни бажар – қарорни мен бераман!»

Охир-оқибат, раҳбар жамоани ўзига қарши қилиб қўйди. Ходимлар йўлакларда тўпланиб, бошлиғидан бир-бирига шикоят қиларди. Улар худди вазиятни яхшиламоқчидек, жуда узоқ ва аниқ суҳбат қурарди. Лекин муҳокамаларнинг охири кўринмас, шу йўл билан улар раҳбарнинг ожизлигини баҳона қилиб, ўзларини масъулиятдан соқит қилаётганди.

– Бу сафар нима бўлганини ҳатто тасаввур ҳам қилолмайсиз, – дерди бошқарувчилардан бири. – Мен барча вазифаларни якунлагандим. У эса бўлимимга келиб, бутунлай бошқа буйруқлар бериб кетди. Бир неча ойлик меҳнатим бир пул бўлди. У билан бу зайл ишлашга кўзим етмаяпти. Қачон нафақага чиқар экан-а?

– Хўжайин эндигина эллик тўққизга кирди, – луқма ташларди иккинчи бошқарувчи. – Яна олти йил чидай оламан деб ўйлайсизми?

– Билмайман. Уни ҳали-вери нафақага чиқаришмаса ҳам керак.

Бироқ учинчи бошқарувчи проактив эди. У ҳиссиётлар эмас, аксинча, қадриятларга бўйсунарди. Шу бошқарувчи ташаббусни қўлига олди – вазиятни ўрганиб, ечим ҳам топди. У раҳбардаги заифликларни инкор этмади, лекин уларни танқид қилиш ўрнига, ўрнини тўлдиришга ҳаракат қилди. Раҳбар авторитар усулга эрк берганда, у меъёрни таъминлашга киришди. Шу билан бир қаторда, раҳбарининг кучи – иқтидор, ижодкорлик ва келажакни кўра билиш қобилиятидан унумли фойдаланди.

Бу бошқарувчи диққатини ўз таъсир доирасига қаратган эди. Унга ҳам югурдак сифатида муомала қилишганди. Фақат у кутилгандан кўпроқ вазифа бажара бошлади. Тақдимот қилаётганда, у бошлиғининг истагини, хавотирини олдиндан билишга интилди. Шу бўйича фикрларини айтди, тақдимот сўнгида ўз тавсияларини қўшиб кетишни унутмади.

Бир куни қандайдир масала юзасидан маслаҳатлашиб ўтирганимизда раҳбар менга шундай деди:

– Стивен, шу ходимим қилган ишга ишонгим келмайди. У менга нафақат сўраган маълумотимни берди, балки айнан бизга зарур қўшимча хабарлар топиб келди. Бундан ташқари, энг хавотирли масалалар юзасидан таҳлил ўтказиб, натижа ва тавсиялари билан ўртоқлашди. Тавсиялар таҳлиллар билан, таҳлиллар эса берилган маълумотлар билан мутаносиб. Унга гап бўлиши мумкин эмас! Бизнеснинг бу томони билан бош қотирмаётганим яхши бўлди.

Келаси учрашувда, хўжайин бошқарувчиларга доимгидек югурдакдек муомала қилди. Лекин бизнинг бошқарувчи бундан мустасно эди. Раҳбар ундан масала юзасидан фикрини сўради, тавсияларига қизиқди. Кўрганингиздек, унинг таъсир доираси кенгайди.

Бу ҳолат ташкилотда арининг инига чўп тиқди. Реактив бошқарувчилар бирлашиб, суҳбатларида проактив бошқарувчига кек ўқларини ёғдира кетди.

Реактивларнинг табиати шундай – ўзидан масъулиятни соқит қилишга уринади. «Мен жавобгар эмасман» дейиш анча хавфсизроқ. «Мен жавобгарман» десам, вақти келиб «Мен масъулиятсизман» дейишимга тўғри келиши мумкин. Бу осон эмас, албатта.

Шу тариқа, кўп сонли бошқарувчилар ўзларидаги масъулиятсизликни оқлаш учун сабаб, маълумот ва баҳона топишга куч сарфлади.

Бизнинг бошқарувчи бўлса, уларга нисбатан ҳам проактивларча ҳаракат қилди. Аста-секин унинг таъсир доираси жамоадаги бошқа бошқарувчиларни ҳам қамраб олди. Таъсир доираси кенгайишда давом этаверди. Вазият шунга етиб бордики, корхонадаги ҳар бир муҳим вазифа ёки лойиҳа шу бошқарувчининг маслаҳати ва тасдиғи билан бажариладиган бўлди. Раҳбар бундан чўчимади. Чунки у бошқарувчининг кучи ўзидаги ожизликни тўлдириб турганини биларди. Улар биргаликда ажойиб жамоага айланган эди.

Проактив бошқарувчининг муваффақияти вазиятга боғлиқ эмасди. Аслида, жуда кўпчилик бир хил вазиятда эди. Лекин у бошқалардан фарқли равишда таъсир доирасига эътибор қаратди. Вазиятга нисбатан реакцияси унинг муваффақият калити бўлди.

«Проактив» сўзини ўжар, жанжалкаш ёки ҳиссиз тарзда тушунувчи одамлар ҳам учраб туради. Бу тушунча мутлақо нотўғри. Проактив инсонлар ўжар эмас. Улар ақлли, қадриятларга риоя қилувчи бўлади. Шунингдек, ҳақиқатга тик қараб, нима қилиш зарурлигини фаҳмлай олади.

Маҳатма Гандини ёдга олинг. Унинг оппонентлари қонунчилик палатасида ўтирганча, Британия империясининг ҳинд халқига нисбатан тазйиқини камайтириш тўғрисида қуруқ гап сотарди. Уларга қўшилмагани учун Гандига таъна тошини ёғдиришарди. Бу вақтда эса Ганди гуруч плантациялари бўйлаб сув кечиб юриб, дала меҳнаткашлари билан суҳбатлашди, аста-секинлик билан улар орасида таъсир доирасини кенгайтирди.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.