Стив Бланк – Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов (страница 7)

Если компания не понимает своего рынка и клиентов на момент начала продаж, последствия разворачиваться по известному стартап-ритуалу, почти как в постановках японского театра Но. Что происходит, когда вы полностью укомплектовали штат отделов продаж и маркетинга, но при этом так и не поняли, кто ваши клиенты и почему они должны купить ваш продукт? Продажи начинаются с недовыполнения плана. Совет директоров начинает беспокоиться. Вице-президент по продажам появляется на заседании совета, по-прежнему в оптимистичном настроении, и предоставляет набор разумных объяснений. Совет директоров коллективно приподнимает бровь. Вице-президент возвращается «в поля» и призывает «войска» больше трудиться.

Тем временем отдел продаж начинает изобретать и тестировать собственные альтернативы: обращение за помощью к другим отделам, разработка различных версий презентации. Вместо того чтобы следовать методологии обучения и изучения, группа продаж превращается в неорганизованную и разочарованную ораву, «прожигающую» много денег. При этом в центральном офисе маркетинговый департамент еженедельно (а то и ежедневно) изменяет слайды презентации продукта в попытках «рассказать лучшую историю» и направляет последнюю версию озадаченному отделу продаж. Моральный дух «в полях» и в отделе маркетинга начинает падать. Специалисты по продажам все больше склоняются к мнению, что «этот продукт не продать – никто не хочет покупать его». Совет директоров увольняет вице-президента по продажам и оставляет нескольких сотрудников его отдела. Затем приходит новый вице-президент по продажам, и процесс повторяется.

К следующему заседанию совета директоров цифры продаж все еще отстают от плана. Вице-президент по продажам, потупив взор, переминается с ноги на ногу. Теперь совет директоров поднимает не одну, а обе брови и вопросительно смотрит на генерального директора. Вице-президент по продажам, покрывшись испариной, покидает заседание совета директоров и проводит серию зажигательных мотивационных сессий с группой продаж. На следующем заседании совета, если цифры продаж по-прежнему скромны, беды не миновать. Теперь генеральному придется потеть не только из-за проваленных планов продаж, но также из-за «прожигания» финансов. Почему? Потому что компания набирала персонал и расходовала средства исходя из предположения, что продажи будут приносить доход в соответствии с планом. Она стала тратить на другие направления (разработку продукта, маркетинг, поддержку) больше средств в ожидании поступлений от продаж. Таким образом, компания оказывается в кризисе. Тут обычно происходят две вещи. Во-первых, вице-президент по продажам признается неудачником. На финальном заседании совета директоров никто не хочет садиться рядом с ним. Люди передвигают свои стулья в другой конец комнаты. Не обеспечив должные цифры по продажам, он уходит в историю. Не важно, займет ли это три заседания совета директоров или целый год. Вице-президент по продажам в стартапе, который не выдает плановые цифры, становится экс-вице-президентом по продажам (если только он не был основателем, в этом случае он отправляется на «штрафную скамью» с каким-нибудь мутным вице-президентским титулом).

Далее нанимается новый вице-президент по продажам. Он быстро приходит к выводу, что компания просто не знает своих потребителей или не может найти к ним правильный подход. Он решает, что всему виной были неправильное позиционирование и маркетинговая стратегия компании. Теперь вице-президент по маркетингу начинает потеть. Поскольку новый вице-президент по продажам был нанят для «исправления» продаж, отдел маркетинга должен взаимодействовать с человеком, который считает все ранее сделанное в компании неправильным. Новый вице-президент по продажам пересматривает стратегию и тактику, которые не сработали, и предлагает новый план продаж. Генеральный директор и совет директоров предоставляют ему короткий «медовый месяц» или несколько месяцев. Тем временем прежний вице-президент по маркетингу пытается создать новую стратегию позиционирования для поддержки нового вице-президента по продажам. Обычно это выливается в конфликт, если не в откровенную междоусобную войну. Если продажи не исправлены в короткое время, следующим руководителем, которому придется искать новую работу, становится не новый вице-президент по продажам (он в компании недостаточно долго, чтобы быть уволенным) – это вице-президент по маркетингу. Объясняется это обычно так: «Мы сменили вице-президента по продажам, так что проблема не в продажах. Должно быть, проблема в маркетинге».

Иногда требуются одна-две итерации, прежде чем стартап выйдет на верную дорогу продаж и маркетингового позиционирования и обретет восторженных покупателей. К сожалению, в большинстве случаев это только начало «смертельной спирали». Если смена руководителей продаж и маркетинга не выводит компанию на правильную траекторию продаж, инвесторы начинают говорить о «необходимости подумать о правильном гендиректоре на данном этапе». Это означает, что генеральному директору уже негласно подписан смертный приговор. Кроме того, поскольку он, скорее всего, один из основателей, эта процедура становится особенно болезненной. Как правило, генеральные директора – основатели изо всех сил упираются, когда инвесторы пытаются «выставить» их из компании. На это больно смотреть, и так происходит более чем в половине стартапов, где генеральный директор является новичком.

При благоприятных экономических условиях компания может позволить две или три итерации вокруг неудачного запуска продукта или плохих показателей продаж. В более жесткие времена инвесторы менее щедры и считают каждую копейку, прежде чем профинансировать очередной транш. Стартап может просто не получить следующего финансирования и будет вынужден закрыться.

В случае с Webvan «смертельная спираль» была публичной и неприятной, поскольку ее выполнение происходило далеко не в интимной атмосфере частной компании. Так как Webvan к тому времени уже провела публичное размещение, море красных чернил в квартальных отчетах компании стало достоянием широкой общественности. Вместо того чтобы признать модель нереалистичной и масштабировать операции в обратном направлении, компания продолжила вкладывать значительные средства в маркетинг и продвижение (чтобы заполучить больше клиентов и сохранить имеющихся), а также в распределительные центры (строились центры в новых районах страны для охвата большего числа потребителей). К концу 2000 г. Webvan накопила дефицит в $612,7 млн и продолжала терять деньги. Семь месяцев спустя компания была объявлена банкротом.

9. Не все стартапы одинаковы

Фундаментальная истина о стартапах, которая полностью игнорируется в модели разработки продукта: «Не все стартапы одинаковы». Одним из радикальных озарений, которым руководствуется настоящая книга, является то, что все стартапы делятся на четыре основные категории:

● Те, что выводят новый продукт на существующий рынок.

● Те, что выводят новый продукт на новый рынок.

● Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать данный рынок и создать дешевый продукт.

● Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать данный рынок и создать нишевой продукт.

Эти различия будут описаны более подробно в последующих главах. Сейчас важно знать, что традиционная модель разработки продукта иногда удачно работает при выведении нового продукта на существующий рынок с известными клиентами (вариант 1). Применение действий из прошлого на рынках этого типа может сработать, если целевой существующий рынок похож на рынок из прошлого опыта. Однако, поскольку большинство стартапов не нацелены на существующие рынки (и попадают во вторую или третью категории), они не имеют никакого представления о том, кто будет их потребителем.

Webvan относилась к четвертой категории стартапов – выводящей новую услугу (заказ продуктов онлайн и доставка в тот же день) на существующий рынок (рынок продуктов питания) и пытающейся создать нишу на этом рынке. Кто-то может даже поспорить, что идея Webvan была настолько радикальна, что компания подпадала под вторую категорию стартапов – тех, которые выводят новый продукт на совершенно новый рынок. В любом случае Webvan прогнозировала признание клиентами и широкое распространение, основываясь не на фактах, а на непроверенных гипотезах. (Моделирование темпов признания продукта потребителями с помощью традиционных инструментов, таких как кривая Басса, невозможно на момент начала продаж для компаний из категорий 2 и 3. Недостает исходных данных о продажах для достоверного прогнозирования будущих продаж.)

Вывод: так как четыре типа стартапов имеют весьма различные темпы принятия и признания потребителями, их стратегии продаж и маркетинга резко различаются. Еще более серьезный момент – каждый тип рынка радикально отличается с точки зрения денежных потребностей. Создающая новый рынок компания может быть убыточной пять лет или более, в то время как компания на существующем рынке может начать генерировать денежный поток через 12–18 месяцев. Так что использование стартапами модели разработки продукта не только бесполезно, но и опасно. Она не предоставляет группам продаж, маркетинга и финансов никаких сведений о том, как подать продукт, как продать его на разного типа рынках; она также не помогает спрогнозировать, какие ресурсы необходимы для достижения успеха.