Сергей Ткачев – Пекарня. Открываем и получаем прибыль (страница 10)
– отсутствие квалификационных профессионалов – пекарей. Без хорошего пекаря и технолога даже самое качественное сырьё и лучшее оборудование не помогут в выпекании вкусной продукции. Помню из собственного опыта, как я принимал на работу пекаря для жарки пирожков на центральный рынок в г. Ростове-на-Дону в году так 2009-м или в 2010-м, уже точно не помню. Вспоминаю, и до сих пор смешно… Провожу собеседование, и человек говорит мне, что отличный пекарь, всё умеет и не подведёт. Ну, думаю, нужно попробовать… В первый рабочий день я предоставил все необходимые начинки (сам тогда ещё их готовил), сырьё и всё необходимое для работы. Открыл утром точку, всё рассказал и отправился заниматься другими делами в надежде, что человек может и всё будет хорошо. Освободившись, я пришёл посмотреть на работу сотрудника, и… сказать, что я был немного шокирован приготовленной продукцией, – ничего не сказать… Этот «профессионал» переплюнул всех профессионалов! И стою я в ступоре, и смотрю на эти тёмно-коричневого цвета пирожки с вываливающимся фаршем по бокам (получилось очень тонкое с одной стороны тесто и при жарке прогорело до дыр), и думаю про себя: «С таким профессионалом и конкурентов рядом не нужно…» Интересно, на что она надеялась, если понимала, что не может печь, но всё же пришла? А вдруг я не замечу такого «подвоха» и она продолжить работать? Мои действия следующие: я тут же закрыл точку и уволил человека. Лучше я потеряю этот рабочий день и сырье, чем распугаю клиентов. Знаете, что самое интересное? Она ещё удивилась, что мне не нравится её продукция, и спросила у меня еще и за зарплату за этот рабочий день (вспоминаю и смеюсь сквозь слёзы…). Правду говорят, что наглость – второе счастье! Хорошо, что я человек уравновешенный и просто отдал ей оставшиеся пирожки и попросил больше не появляться на работе. Вот такой я получил опыт на всю жизнь, и при появлении нового сотрудника теперь мы его тестируем с внедрением в бригаду или при самостоятельной выработке полного цикла производства с дегустацией, а уж потом при положительном результате допускаем работать на потребителя. Более подробно с персоналом будем разбираться в следующей главе;
– увеличение себестоимости за счёт повышения стоимости сырья. Все мы прекрасно понимаем, что сырье, как и всё остальное, дорожает, что приводит к удорожанию готовой продукции. И для контроля цен на нужном нам уровне нужно постоянно делать мониторинг цен поставщиков и искать новых для заключения долгосрочных контрактов на определённую цену поставки;
– риски, связанные с поломкой оборудования. Даже при тщательном контроле оборудования оно может выйти из строя. Например, на одном из предприятий, с которым я работал, сотрудник в ночной смене при обращении с делителем случайным образом уронил в бункер нож, тем самым повредив оборудование, которое перестало держать определенный вес при делении на заготовки. На тот момент этот делитель стоимостью 400 тыс. рублей был новый и отработал месяц на предприятии. Ранее я писал, что при возможности нужно иметь на предприятии дубликаты оборудования (не говорим сейчас о печах), чтобы в подобных случаях можно было быстро приехать и заменить его для последующего ремонта;
– снижение продаж. Снижение продаж может быть от сезона, появления новых конкурентов, выпуска некачественной продукции, взаимодействия продавца с покупателями;
– появление новых конкурентов. Только качественная продукция, расширение вашего ассортимента и хорошие отношения с вашими клиентами не дадут вашим конкурентам выдавить вас с этого рынка.
– изменение условий к выпуску продукции на законодательном уровне. Например, в продуктовых магазинах социально значимый товар – хлеб первого сорта – не должен превышать наценку более 10% от оптовой закупочной цены. Некоторые предприятия идут на хитрость, не выпускают хлеб под названием «Хлеб 1 сорт», а дают ему другое название, тем самым давая предпринимателям (магазинам) делать ту наценку, которую они захотят.
Все эти риски нужно знать и быть к ним готовыми, чтобы успешно с ними справляться без потери прибыли. Для этого выпускайте качественную продукцию и доброжелательно относитесь к вашим клиентам. В помощь себе для легкого преодоления возникших рисков разработайте план стратегии кризисного управления.
Домашнее задание
Пусть бухгалтер распишет вам всевозможные варианты налогообложения для вашего предприятия и как можно сократить на налогах под её ответственность на профпригодность.
Посмотрите, нет ли вашей компании в списке плановой проверки. Максимально подготовьте документы для внеплановой проверки.
Приведите уголок потребителя согласно нормам и проинструктируйте своих продавцов, что нужно делать в случаях встречи с недовольным клиентом. Репетируйте совместно с ними различные ситуации, чтобы сотрудники были морально подготовлены.
Вспомните и запишите на листке бумаги свои страхи, а рядом пути их решения.
Подготовьте стратегию управления рисками, согласно вашему предприятию и городу. Напишите, что нужно будет сделать и что сейчас необходимо, чтобы предотвратить данные риски.
Напишите подробный SWOT-анализ вашего предприятия и увидите риски и в каком направлении стоит поработать для их минимизации. В Интернете очень много информации о правильности его написания, и поэтому не вижу смысла повторяться и писать его в этой книге. Если не найдёте, то напишите мне, и мы вместе сделаем анализ.
Глава 3. Персонал
3.1. Поиск и подбор персонала. Распределение обязанностей в коллективе
Одна из главных проблем всех предприятий и любых компаний – привлечь квалифицированный персонал, который хочет работать и получать за это деньги, а не просто получать деньги и ничего не делать. А таких «трудовых халявщиков» сейчас большее количество. Мало того, что он приходит и ничего не хочет делать, так он ещё и делает это через одно место. Что вы смеётесь? Так и есть. Я же вам приводил пример ранее с пекарем на рынке. В производстве нужен профессиональный коллектив. Если бригада состоит из трех или четырех человек, то один «рукастый» допускается – формы смазывать, чистить их, и прочая грязная работа подсобника. Но если у вас их 50% от коллектива и более в одной смене, то я не удивлён, что продукция не совсем качественная и клиенты жалуются. Если жалуются клиенты, то вы теряете рынок сбыта. Ведь без качественной продукции пекарню можно и вовсе не открывать. Давайте разбираться, где же взять этих специалистов и как правильно подобрать.
Для пекарни нам потребуются:
– руководитель предприятия (директор);
– главный технолог;
– бухгалтер;
– менеджер по продажам;
– пекарь;
– кухонный работник;
– грузчик;
– укладчик/упаковщик;
– оператор;
– водитель;
– слесарь;
– продавец (если торгуете из пекарни);
– мастер чистоты.
Штат, который я написал, подходит для малого производства. Каждая штатная единица будет увеличена на то количество людей, которое необходимо именно под ваши потребности. Если у вас небольшая пекарня, то можно обойтись меньшим числом, где все взаимозаменяемы и совмещают несколько должностей. На больших хлебозаводах присутствует в штате лаборант, который делает анализы муки, влажности сахара и соли, чтобы правильно сделать закуп (например, чем влаги больше, тем мешок тяжелей). Расширяйте свой штат в зависимости от роста компании, не нужно сразу «раздувать» его, чтобы потом сокращать. Давайте теперь разбирать каждого сотрудника по отдельности.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.