Сергей Стрижак – Лидерство как сервис. Как управлять командой, не управляя людьми (страница 3)
– Признать свою ошибку или незнание.
– Вежливо оспорить мнение большинства или лидера.
– Попросить о помощи.
В среде с низкой психологической безопасностью каждый из этих поступков может привести к негативным последствиям: тебя высмеют, раскритикуют, сочтут некомпетентным или нелояльным. Поэтому люди инстинктивно выбирают защитную стратегию: молчать, соглашаться и не высовываться. В такой команде вы получаете не коллективный разум, а группу людей, занятых в первую очередь самосохранением.
В среде с высокой психологической безопасностью люди не боятся быть уязвимыми. Они знают, что их не накажут за ошибку, а помогут ее исправить. Они знают, что их идеи выслушают, даже если они кажутся странными. Они знают, что просьба о помощи – это признак силы, а не слабости. И именно в такой среде рождаются инновации, проявляется инициатива и решаются сложные проблемы.
В терминах нашей инженерной аналогии, психологическая безопасность – это не «приложение» и не «фича». Это операционная система вашей команды. Вы не можете запустить на ней мощные приложения вроде «Автономность», «Инновационность» и «Обратная связь», если сама операционная система постоянно сбоит и угрожает удалить ваши файлы за малейшую ошибку.
Лидер – термостат психологической безопасности
Психологическая безопасность не возникает сама по себе. Она напрямую создается или разрушается поведением лидера. Вы – главный термостат в комнате. Ваше поведение, ваши слова и, что еще важнее, ваши реакции задают «температуру» в коллективе.
Давайте рассмотрим конкретные действия лидера-архитектора, которые строят и поддерживают этот фундамент.
То, как вы формулируете задачу или проблему, задает тон всему дальнейшему процессу.
Лидер-Контролер: «Мы опять отстаем от графика. Нам нужно срочно ускориться. Кто несет ответственность за этот провал?» (Рамка: поиск виноватых, страх, давление).
Лидер-Архитектор: «Ребята, у нас сложная и нестандартная задача с кучей неизвестных. Мы наверняка столкнемся с трудностями и что-то пойдет не так. Наша цель – быстро учиться и адаптироваться. Давайте обсудим первые шаги». (Рамка: совместное исследование, принятие неопределенности, обучение).
Во втором случае вы заранее даете команде «разрешение» на то, что проблемы и ошибки возможны. Вы смещаете фокус с «не облажаться» на «давайте разберемся».
Самый быстрый способ показать, что быть уязвимым безопасно, – это быть уязвимым самому.
Признавайте свои ошибки. Когда вы говорите: «Коллеги, я был неправ, когда настоял на этом решении. Я не учел вот эти факторы. Давайте откатимся назад и подумаем еще раз», вы делаете нечто невероятно мощное. Вы показываете, что ошибка – это не конец света, а часть рабочего процесса.
Говорите «Я не знаю». Лидеру-Контролеру кажется, что он должен знать ответы на все вопросы, иначе потеряет авторитет. Лидер-Архитектор понимает, что его задача – не иметь все ответы, а создать систему, которая их находит. Фраза «Отличный вопрос. У меня пока нет ответа, давайте поищем его вместе» приглашает команду к сотрудничеству, а не к пассивному ожиданию указаний.
Просите о помощи и обратной связи. Спрашивайте: «Ребята, я сейчас пытаюсь решить вот такую проблему, и я зашел в тупик. Какие у вас есть идеи?» или «Что я мог бы делать по-другому, чтобы вам было проще работать?».
Уязвимость лидера заразительна. Она дает негласное разрешение всей команде быть людьми, а не безупречными роботами.
Как вы реагируете, когда кто-то делится идеей или проблемой?
Лидер-Контролер: Сразу оценивает. «Это не сработает». «Мы это уже пробовали». «Хорошая идея, делаем». Он прерывает, перебивает, выносит вердикт.
Лидер-Архитектор: Сначала исследует. Он задает сильные вопросы (о них мы поговорим в главе 6). «Расскажи подробнее, как ты это видишь?». «Что заставляет тебя так думать?». «Какие риски ты видишь в этом подходе?». «На чем основано твое предположение?».
Он слушает, чтобы понять, а не чтобы ответить. Он демонстрирует, что любая точка зрения имеет право на существование и тщательное рассмотрение. Это побуждает людей больше думать и делиться даже сырыми, необработанными идеями, среди которых может оказаться та самая, гениальная.
Это момент истины для психологической безопасности. Ваша реакция на неудачу определяет, услышите ли вы о следующей неудаче вовремя или только тогда, когда она превратится в катастрофу.
Представьте, сотрудник приходит к вам и говорит: «Я совершил ошибку, из-за которой мы потеряли важные данные».
Реакция Контролера (разрушает безопасность): «Как ты мог?! Я же тебе говорил! Кто будет за это отвечать?!» → Урок для команды: Никогда не сообщай о своих ошибках. Скрывай их до последнего.
Реакция Архитектора (строит безопасность):
Поблагодарите: «Спасибо, что сразу мне об этом сказал. Я ценю твою честность». (Вы вознаграждаете за правильное
Сфокусируйтесь на решении: «Окей, что мы можем сделать прямо сейчас, чтобы минимизировать ущерб?» (Перевод фокуса с прошлого на будущее).
Проанализируйте систему, а не человека: «Когда все уляжется, давай вместе разберемся, почему это произошло. Была ли инструкция нечеткой? Не хватило ли каких-то инструментов? Какой процесс мы можем внедрить, чтобы такая ошибка не повторилась в будущем?» (Вы ищете причину сбоя в системе, а не в «глупости» сотрудника).
Такая реакция не означает отсутствие ответственности. Она означает, что ответственность направлена не на поиск козла отпущения, а на совместное улучшение системы.
Практика: Как измерить температуру в вашей команде?
Психологическая безопасность – вещь неосязаемая, но ее можно измерить. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, которая ввела этот термин, предлагает простой опросник для диагностики.
Проведите анонимный опрос в команде (и ответьте на эти вопросы сами). Попросите оценить согласие с каждым утверждением по шкале от 1 (совершенно не согласен) до 5 (полностью согласен).
Опросник на психологическую безопасность
1. Если я совершаю ошибку в этой команде, это не используется против меня.
2. Члены этой команды могут поднимать проблемы и сложные вопросы.
3. Люди в этой команде иногда отвергают других за то, что они отличаются. (R)
4. В этой команде безопасно рисковать.
5. Трудно просить о помощи других членов этой команды. (R)
6. Никто в этой команде не будет намеренно действовать так, чтобы подорвать мои усилия.
7. Работая с членами этой команды, мои уникальные навыки и таланты ценятся и используются.
Низкие средние баллы по любому из этих пунктов – это ваш сигнал тревоги. Это индикатор того, что ваша «операционная система» нуждается в срочной «отладке».
Обсудите результаты (обезличенные, конечно) с командой. Не в формате «Почему вы поставили низкие оценки?», а в формате «Что мы можем сделать вместе, чтобы каждый из нас чувствовал себя более безопасно, задавая вопросы и предлагая идеи?». Само это обсуждение уже является мощным шагом к построению психологической безопасности.
Фундамент вашей системы – это не процессы и не инструменты. Это доверие и безопасность. Без них самые лучшие методики и фреймворки останутся мертвыми на бумаге. Люди не будут брать на себя ответственность, если боятся наказания за неудачу. Они не будут проявлять инициативу, если боятся выглядеть глупо. Они не будут давать честную обратную связь, если боятся испортить отношения.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.