Сергей Каледин – Актуальные особенности во внутрифирменном планировании (страница 1)
Сергей Каледин
Актуальные особенности во внутрифирменном планировании
План
Введение
1. Планирование продаж
2. Исследование конъюнктуры рынка
3. Сегментация рынка
4. Планирование ассортимента продукции
5. Оценка конкурентоспособности товара
6. Планирование цены
7. Прогнозирование величины продаж
Введение
Многообразие отраслевой и территориальной специфики предприятий, а также значительные различия в организации производства и управления на малых и крупных предприятиях не укладываются в какую-то одну схему планирования. Поэтому структура планов и сроки, на которые они разрабатываются, различны. Если, допустим, для одних предприятий оперативно-календарный план составляется в часах и минутах (к примеру, перевозка пассажиров наземным и воздушным транспортом), то предприятия ряда отраслей, в том числе сельского хозяйства, геологоразведки, морских перевозок грузов и др., счет времени оперативно-календарных планов ведут в сутках, декадах, месяцах.
Определение продолжительности текущих и долгосрочных планов также связано с отраслевой спецификой. Для швейной фабрики годовой план – это, по сути, долгосрочный план, а для предприятий тяжелого машиностроения, металлургического производства, судостроения долгосрочные планы охватывают периоды 5-10 лет и более.
Основной объективной причиной различий периода планирования является главным образом разная продолжительность жизненного цикла выпускаемой продукции. Последняя, в свою очередь, определяется степенью сложности и размерами затрат, связанных с заменой продукции.
Пример: замена платья устаревшего фасона более модным, как правило, не связана с большими затратами покупателя и радикальными изменениями технологии производства. Задача поставщика – не отстать от спроса. Этим объясняются укороченные сроки планирования, которые учитывают изменения рыночной конъюнктуры. Иная картина, в тяжелом машиностроении, где производится, допустим, оборудование для электростанций, нормативный срок службы которого составляет 30 лет и более.
Жизненный цикл изделия, таким образом, «тянет» за собой, уравновешивающий его по времени период планирования.
1. Планирование продаж
1.1. Цель и задачи планирования продаж
Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности.
Планирование продаж – непрерывный процесс, который начинается в момент зарождения идеи нового товара, продолжается в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивается с изъятием его из производственной программы.
Основными задачами планирования продаж являются:
• определение существующих и перспективных потребностей покупателей;
• оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности;
• принятие решений о том, какие изделия следует исключить, а какие следует добавить в номенклатуру выпускаемой продукции, в том числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;
• изучение возможностей производства новых или модернизации выпускаемых изделий;
• прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности;
• разработка рекомендаций производственным подразделениям предприятия относительно потребительских свойств изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тестирования.
1.2. Технология обоснования плановых решений по объему продаж
С определения объемов продаж начинается процесс тактическое планирования. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы предприятия своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания необходимых производственных запасов. Чтобы не потер петь поражение в конкурентной борьбе, каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2—3 года.
Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов, который формирует отдел маркетинга предприятия самостоятельно. Как правило, портфель заказов состоит из трех разделов:
• текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу предприятия в данный период;
• среднесрочных заказов со сроком исполнения 1—2 года;
• перспективных заказов, охватывающих период времени более 2 лет.
Спланировать портфель заказов на более длительные сроки не представляется возможным в связи с неустойчивостью и неопределенностью спроса.
При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции.
В процессе обоснования объема продаж выделяют следующие пять этапов:
1. исследование конъюнктуры рынка;
2. планирование ассортимента;
3. оценка конкурентоспособности;
4. планирование цены;
5. прогнозирование величины продаж.
Рассмотрим указанные этапы технологического процесса планирования объема продаж.
2. Исследование конъюнктуры рынка
Анализ продаж за предшествующий период
Исследование, конъюнктуры рынка в процессе планирования продаж начинается с анализа продаж в предшествующем планируемому периоде.
Основными задачами такого анализа являются:
поиск резервов наиболее полного удовлетворения покупателей и клиентов,
увеличения объема продаж продукции, использования производственной мощности предприятия, материальных и трудовых ресурсов.
В процессе анализа продаж производится оценка степени выполнения и динамики производства и реализации продукции, определение влияния факторов на изменение величины этих показателей, выявление внутрихозяйственных резервов и разработка мероприятий по их освоению.
Объем реализованной продукции в процессе анализа продаж может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема продаж продукции оценивают в стоимостных показателях.
В практической деятельности анализ продаж продукции проводится за каждый месяц, квартал, полугодие, год. В процессе его фактические данные сравниваются с плановыми и предшествующими периодами.
В процессе анализа продаж рассчитываются и анализируются следующие показатели:
1. Абсолютный прирост (уменьшение) объема продаж в натуральном и стоимостном выражении по сравнению с планом и предшествующим периодом. Определяется разностью между объемом продаж, достигнутым в анализируемом периоде, и планом, а также объемом продаж в предыдущем (базисном) периоде.
2. Изменение номенклатуры (ассортимента) продукции. Рассчитывается как изменение удельного веса конкретного наименования продукции в общем объеме реализации в отчетном периоде по сравнению с аналогичными показателями плана и базисного периода. Расчет может производиться в натуральных и стоимостных показателях.
3. Индивидуальный индекс физического объема реализованной продукции. Определяется отношением количества данного вида продукции, реализованной в отчетном периоде, к количеству продукции, реализованной в базисном периоде, и предусмотренному планом в натуральных единицах.
4. Коэффициент соответствия ассортимента продукции структуре потребности в ней.
5. Общий стоимостной индекс продаж.
6. Остаток нереализованной продукции на конец анализируемого периода (года, квартала, месяца) рассчитывается по формуле:
Р2 +Т2 =Р1 + Т1 + Т – Р
где
Р1, Р2 – остатки нереализованной продукции на предприятии на начало и конец анализируемого периода;
Т1,Т2 – остатки продукции, отгруженной потребителю, но не оплаченной и находящейся на ответственном хранении у потребителя на начало и конец анализируемого периода;
Т – объем товарной продукции, произведенной в данном периоде;
Р – объем реализованной продукции за данный период.
7. Отказы покупателей от ранее заключенных договоров поставки. Рассчитывается удельный вес продукции, от которой отказались потребители (всего и в том числе по причинам), в общем объеме продукции, предусмотренной договорами поставки, и анализируется тенденция изменения данного показателя.