Сергей Бехтерев – Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию (страница 15)
Сила «оранжевого» контура определяется соотношением достигнутых целей к поставленным целям организации. Чем сильнее организация, тем тверже у сотрудников восприятие самих себя как успешной команды, которая всегда достигает цели.
На этом уровне появляются такие операционные системы управления, как BSC, KPI, МВО, Agile, OKR, создается стратегия на пять и более лет, которая каскадирована до уровня конкретных задач и проектов каждого подразделения.
Появляется и новый тип лидерства – Начальник (от слова «начинать». К сожалению, в последние 15 лет благодаря успеху шоу «Наша Раша»[29] это слово практически вышло из обихода, но мы-таки применим его в этой книге). Начальник – это лидер лидеров. Обычно это пример разносторонне успешного человека, который с огромной скоростью развивается сам и развивает всех вокруг. Эффективность должна постоянно увеличиваться, причем, желательно, в разы.
Если на предыдущем уровне делегировались операционные полномочия, то теперь – ответственность за достижение целей с помощью реализации новых проектов. Здравствуй, проектное управление!
Появляется менеджер проекта, который формирует кросс-функциональные команды из сотрудников разных подразделений, организует их работу, управляет задачами, сроками и ресурсами проекта. И в сильной оранжевой организации проект начинает реализовываться командой! Если попробовать внедрить проектный менеджмент, например в организации с культурой власти, то без активного вовлечения лидера проект будет буксовать: члены команды всегда будут ставить в приоритет оперативную и операционную деятельность, откладывая реализацию проекта на завтра, которое, разумеется, никогда не наступает. Всегда наступает сегодня.
При развитии культуры успеха становится доступен новый уровень скорости. Теперь, когда сотрудники компании умеют быстро учиться на ошибках и настраивать операционный контур, организация может быстро реализовывать свою стратегию и внедрять прорывные инновации. И чем большее число успешных и талантливых сотрудников участвует в реализации передовых проектов, тем выше стратегическая скорость движения компании.
Лидер-начальник развивает в себе компетенции стратегического видения, проектного управления, визионерства, вдохновления сотрудников целями. Он учится видеть, ставить и дисциплинированно достигать цель, умеет рисковать на грани фола, умеет радоваться командным достижениям и, что называется, пить шампанское на пьедестале.
Подчинение также трансформируется. Теперь хороший подчиненный – этот тот, кто умеет обеспечивать операционную эффективность своей зоны ответственности и при этом способен отвечать и за ее развитие, и за достижение целей с помощью реализации проектов.
Становятся очень важными такие компетенции лидера, как умение быстро расширять свою зону ответственности в соответствии с целями организации. Лидер-начальник должен уметь держать команду в тонусе постоянного достижения и развития.
Власть, ресурсы и принятие решений от финансистов, экономистов и прочих контролеров переходит к тем, кто отвечает за достижение целей и реализацию проектов, кто находится ближе всего к клиенту и знает его боли и потребности. Это продавцы, маркетологи, продакт-менеджеры, инженеры. Они внимательно и тщательно собирают обратную связь от клиентов, а потом с учетом всего этого придумывают новые продукты, быстро запускают прототипы, сделанные на коленке, и если клиенты реагируют положительно, то доделывают и масштабируют по своей сети.
Ценностный фокус лидеров направлен на достижение и возможность чувствовать себя успешным. Успех – это шанс получить все, что хочешь. Главное – продолжать развиваться, ставить цели и каждый день дисциплинированно делать шаги для их достижения.
Если на синем уровне все, что не разрешено, запрещено, то теперь наоборот: все, что не запрещено, разрешено! Победителей не судят! Нарушай правила, но не принципы. И побеждай! А потом не забывай переписать правила, которые ты нарушил, на новые, более эффективные и успешные. Правда, со временем лидеры перестают успевать это делать. Зачем, ведь поставлена новая цель! Давайте лучше достигнем ее, чем потратим время и ресурсы на наведение порядка и настройку операционного «синего» контура.
Команда легко берет ответственность на себя. Если мы поставили неверную цель, то просто меняем ее и продолжаем достигать дальше! Правда, на темной стороне этого уровня при недостижении цели может начаться поиск виновных, люди начнут себя считать лузерами, особенно усугубится атмосфера, если компанию начнут покидать лучшие лидеры. А если в ней давно не наводили порядок в операционном синем контуре, то она может легко свалиться на красный уровень игры в ручной менеджмент.
Оранжевая культура продолжает оставаться четкой и рациональной: все спланировано, все показатели продолжают дисциплинированно мониториться, все цели каскадированы до каждого сотрудника, каждый знает, что делать, чтобы добиться результата. Но на темной стороне это превращается в потребление ради потребления. Чем больше ты можешь потребить яхт, недвижимости, автомобилей и прочих благ, тем выше твой статус успешного человека. Успех ради… успеха. В конце концов, это можешь выглядеть вот так:
Лидеры считают глупостью чувства, которые нерациональны. Все должно быть выверено и просчитано. И в какой-то момент приходит внутренняя пустота, достижение целей больше не наполняет. Зарабатывать деньги ради денег, да еще и нанося вред планете, становится больно. Приходит время для игры следующего уровня: уровня эмоций, чувств и служения.
Мы это делаем, чтобы что?
6. Организация и лидерство на уровне Игры в Смысл
Особенность этого уровня в том, что и лидеры, и сотрудники компании начинают служить идее, которая дает им смысл жизни. Смысл организации становится больше смысла лидера. Верность смыслу организации важнее смыслов лидера. И лидер служит этому смыслу наравне со всеми. Появляется смысловой контур компании.
Управление смыслом (зеленый контур) – методология объединения команды, управляющая картиной мира и отношением сотрудников к организации.
Теперь все должны не только достигать результата, но и вести себя в соответствии с ценностями и служить смыслу организации. Идеология – это то, что выше и больше стратегии, процессов и людей. Идеология как энергетическое поле пропитывает всю организацию. Условно это можно показать вот так:
Члены команды становятся идейными единомышленниками. И если на оранжевом уровне их объединяла необходимость достижения общей цели, то теперь – идеология. Организация в каком-то смысле становится похожей на секту. Нужно со всеми приходить к консенсусу, мы же единомышленники! Чтобы все были согласны. А кто не согласен – не соответствует нашей идеологии и должен покинуть организацию.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.