Секиро Валерий – Систематизация бизнеса по шагам. Планируй, контролируй, нанимай (страница 3)
Мы обратились к команде Дениса, чтобы сделать аудит ситуации и разработать план действий по ее улучшению, ведь впереди нам предстоит найти еще 35 франчайзи и вывести их на доходы от трех миллионов и выше, а также увеличить капитализацию нашей компании до миллиарда.
Работа с командой Дениса Шешукова сформировала у нас такой образ: «Маршрутная карта исполнения мечты». В течение двух месяцев благодаря сотрудничеству с Денисом, его рекомендациям мы улучшили работу компании:
– перестроили систему постановки и контроля выполнения задач;
– сделали единый дашборд задач для команды;
– разработали программу развития партнеров;
– создали торговый дом для продаж продукции всей сети;
– перестроили управленческий учет;
– разработали программу продвижения продукции;
– пересмотрели мотивацию команды: от окладной системы к системе оплаты за результат.
Самое главное, с помощью Дениса мы построили цепочку создания продукта, которая проходит через все отделы компании, и сконцентрировались на стратегических задачах, чем и должны заниматься владельцы.
Эволюция бизнеса
«Предприниматель» и «бизнесмен» – два слова, для многих имеющие одно значение, – получение прибыли за счет собственной деятельности и использования труда наемных сотрудников.
Мы часто слышим лозунги и фразы:
– Надо развивать и поддерживать предпринимательство.
– Бизнесмен «Х» продал 25 % компании бизнесмену «Y».
А в чем отличие предпринимателя и бизнесмена? Общаясь с собственниками компаний, я увидел, что к своему бизнесу они подходят по-разному. Мне кажется, что «предприниматель» и «бизнесмен» – это два разных типа людей, но схожих тем, что они способны принимать на себя риск и достигать результата, привлекая наемных сотрудников.
Предприниматель – это творец, способный найти новую нишу, придумать новый продукт.
Часто предпринимателем становится ремесленник, умеющий самостоятельно выполнять основную работу (производство, продажа), и в этом случае компания формируется из помощников, способных выполнять работу по прямому указанию босса-ремесленника.
Бизнес для предпринимателя – это любимое детище. Предприниматель считает себя сердцем компании, он готов выполнять роль любого сотрудника.
Предпринимателя увлекают сам процесс работы и мысль о собственной независимости, а управление и финансовый результат вторичны. Предприниматель верит в своей бизнес и готов броситься его оживлять хоть в десятый раз, даже если этот бизнес – стабильно убыточный.
Предпринимательство – это дар. Предпринимательству нельзя научиться.
Бизнесмен – это менеджер (управленец).
Бизнесмен не создает новый продукт, он развивает (копирует) продукт, созданный и оттестированный предпринимателем. Управляет деньгами и командой профессионалов. В случае аврала бизнесмен не будет сам работать, он наймет дополнительных сотрудников или увеличит оплату для действующего персонала.
Бизнесмен разделяет личную жизнь и бизнес. Бизнес для него – источник качественной жизни. Если бизнес становится убыточным или доходность не устраивает бизнесмена, то бизнес продается и покупается (открывается) новый. Для бизнесмена продукт деятельности компании вторичен, первична прибыль.
Предприниматель может стать бизнесменом, развив управленческую компетенцию.
И это происходит в процессе эволюции бизнеса, если предприниматель готов учиться, осваивать новые инструменты, менять свой взгляд на происходящее в его компании.
Бизнес проходит определенную последовательность в развитии, и на каждом уровне есть свои обязательные действия и инструменты, которые ведут к росту.
Действия или инструменты, которые не соответствуют уровню развития компании, могут послужить причиной смерти бизнеса.
Изучая эволюцию бизнеса, анализируя рост и смерть компаний, я вывел пирамиду развития бизнеса. По сути это вторая «пирамида Маслоу».
Рассмотрим каждый уровень.
Первый уровень. Рождение бизнеса
Основная задача: выделить бюджет на тестирование гипотезы (ниши) и понять «бизнес – да», или «бизнес – нет».
Ключевая компетенция: продукт (услуга), продажа.
Роль собственника: выполняет одну или две функции (продажа, создание продукта).
Автоматизация: не нужна.
Первый уровень – это базовый этап. Можно назвать его этапом ремесла. У предпринимателя есть навык создания продукта (экспертность), и этому навыку нужна продажа. К примеру, стоматолог открывает свой кабинет, бухгалтер открывает бухгалтерскую компанию, кулинар открывает магазин по продаже тортов. Работники – родственники и друзья.
Данная модель бизнеса – самая распространенная. Она формируется на предпринимательском духе, желании построить свое дело, потребности выйти из найма, получить свободное время и обеспечить его достаточным ресурсом в виде денег, чтобы жить так, как хочется, а не так, как решает за тебя босс.
Продажи осуществляются пока в минимальных объемах, клиенты в основном приходят через «сарафанное радио». Но таким образом предприниматель получает ответ – востребован его продукт на рынке или нет.
Когда предприниматель получает от рынка ответ «да» и небольшую прибыль, у него появляется внутренняя уверенность в своих силах. Возникает желание расширять количество клиентов, увеличивать воронку продаж – собственник переходит на второй уровень.
Второй уровень. Рост прибыли (упаковка, трафик, управление продажами)
Основная задача: упаковать продукт, научиться считать затраты на привлечение, управлять воронкой продаж (оценивать причину отказа клиента).
Ключевая компетенция: упаковка, продвижение, управление продажами.
Роль собственника: 100-процентная «операционка» – постановка задач, аналитика маркетинга, продажи (причины отказов).
Автоматизация: CRM (Собственник разрабатывает / утверждает ТЗ на CRM).
На данном уровне собственник занимается донесением до потенциальных клиентов своего уникального торгового предложения, наращивает клиентскую базу, занимается упаковкой продукта, нанимает маркетолога и начинает «гнать» трафик. Основная задача и показатель – рост прибыли.
В этой модели управление полностью находится в руках собственника. Он по-прежнему является единственной тягловой силой, развивает компанию на собственной энергии, и только от него зависит, взлетит его компания или устремится к провалу.
Собственник выполняет множество функций: он и закупщик, и продажник, и ключевой переговорщик, а нанятые сотрудники работают в режиме прямой постановки задач от собственника. Типичная картина: собственник забегает в офис, быстро дает команды своим работникам: «Выполни то, выполни это», – и скрывается в кабинете или убегает по своим делам. Такая модель приводит к серьезной проблеме: не важно, какая должность у сотрудников – все они по сути являются секретарями, прислугой собственника. Сотрудники не знают свои задачи (планы) на месяц, а уж о годовом плане и говорить нечего. Они находятся в постоянном ожидании новых задач от собственника. Нет босса – все сидят, есть босс – все бегут.
В такой модели сотрудники не «зарабатывают», а «получают». Поскольку развитие импульсивно, зависит от настроения и трудоспособности собственника, да и вообще представляет из себя творческий хаос, редко когда на данном этапе возникает привязка к понятию «заработанные деньги». Как правило, сотрудники получают оговоренный при приеме на работу фикс.
Состояние собственника по-прежнему находится в стадии «я – ремесленник», поэтому и на втором уровне предприниматель, управляя каждым сотрудником индивидуально и ставя ему индивидуальные задачи, также формирует и мотивацию. К чему это приводит?
Компания по продаже автозапчастей.
В отделе продаж работают пять менеджеров.
Чтобы компания не ушла в минус, ей необходимо продавать на 500 тысяч рублей ежемесячно.
У отдела продаж нет общего плана. Каждый сотрудник имеет свой индивидуальный показатель – продать на 120 тысяч рублей. Если менеджер превышает план, то получает поощрение от собственника – премию в пять тысяч рублей.
Ситуация:
Один из менеджеров отличился и продал на 130 тысяч рублей.
Два менеджера отработали по плану и продали на 120 тысяч.
И два менеджера не выполнили личный план и продали на 60 и 50 тысяч рублей.
В итоге собственник отругал тех, кто не выполнил план, и поощрил сотрудника, который превысил свой индивидуальный показатель.
Результат:
Давайте посчитаем, сколько денег в компанию принес отдел продаж:
140+120+120+60+50 = 490
И минус пять тысяч на премию отличившемуся менеджеру.
Вывод:
Собственник поощряет конкретного менеджера, который продал выше своего планового показателя, но компания в целом терпит убыток из-за неэффективной работы двух менеджеров, которые не выполнили свой план.
В компании ремесленника нередко появляются люди «на все руки», которые выполняют несколько, казалось бы, несовместимых функций. Например, бухгалтер ведет кадровое делопроизводство, а маркетолог занимается поиском и заказом спецодежды для рабочих цеха. Со временем собственнику такие сотрудники кажутся незаменимыми, а это приводит к тому, что в компании появляются «звезды». И именно такие сотрудники начинают серьезно тормозить развитие бизнеса. Ведь люди, имеющие статус «звезды», никогда не позволят отобрать его у них. При появлении новых сотрудников, которые могли бы взять на себя дополнительные функции, что привело бы к улучшению качества рабочего процесса, «звезды» начинают активно бороться с новичками.