Саад эль-Шазли – «Только с русскими!» Воспоминания начальника Генштаба Египта о войне Судного дня (страница 7)
Наконец, Исмаил предложил решение. Он велел мне разработать отдельно от плана форсирования канала еще один план развития нашего наступления в направлении перевалов. Он сказал, что его содержания будет достаточно для удовлетворения Сирии. Но он обещал, что этот план не будет реализован ни в коем случае, кроме случая появления самых благоприятных обстоятельств. «Предположим, – говорил он, – что ВВС противника понесут тяжелые потери во время нашей переправы. Предположим, вследствие этого он решит вывести войска с Синая. Неужели мы должны будем остановиться из-за того, что у нас нет плана?»
Мне было тошно от его лицемерия. Но я был вынужден повиноваться и хранить тайну. Даже в этих мемуарах я раскрываю ее с неохотой. Но даже самые постыдные факты должны стать известны. Народы, как и отдельные люди, учатся на своих ошибках. Итак, согласно приказу, мы подготовили и распространили план наступления на перевалы, обновленный план «Гранит 2». Но, по крайней мере, мы не скрывали правду от своих войск. Командиры служб и армейских частей были предупреждены, что эти два этапа – форсирование канала и наступление на перевалы – не зависят друг от друга. Когда они в свою очередь инструктировали офицеров, они детально обсуждали с ними план форсирования, но лишь в самых общих выражениях говорили о плане развития наступления на восток. По правде говоря, ни я, ни мои подчиненные не предполагали, что будет выполняться второй план. Мы ясно говорили об этом: «Мы станем развивать наше наступление на перевалы, – говорили мы, – после оперативной паузы». На языке военных это означало, что перед принятием следующего шага мы еще раз проведем анализ обстановки.
Но как мы могли быть в этом уверены? Этот вопрос беспокоил Исмаила тоже, хотя его беспокоило все. «Мы начинаем войну, – мрачно сказал он в один из сентябрьских дней. – Если все будет хорошо, славой с нами никто не поделится. Если что-то пойдет не так, как надо, начнутся поиски козлов отпущения». Он так боялся, что наш план может не сработать, что я старался успокоить его, демонстрируя свою уверенность. «Все это хорошо, – отвечал Исмаил, – но было бы лучше, если бы президент выдал нам письменную директиву с четким указанием наших задач, которые соответствуют нашим возможностям. Имея ее, нам бы не пришлось делать что-то, к чему мы не готовы».
Президент Насер дважды смещал Исмаила со своих постов. Это оставило на нем глубокие шрамы. Прежде чем решиться на что-то, он в первую очередь думал, как обезопасить свой тыл и фланги. Он требовал, чтобы все решения подавались ему в письменном виде, как от его начальников, так и подчиненных. Но на это раз я его поддержал: мы оба знали, что он имеет в виду. «Думаю, нам придется начать войну, будет письменная директива президента, или нет, – сказал я. – Но получить ее было бы неплохо».
Парой недель позже, ближе к концу сентября, Исмаил пригласил меня к себе. Он получил директиву. Она была чисто формальной, за исключением одного предложения: «Все действия и операции выполняются вооруженными силами в соответствии с их возможностями». Теоретически Генеральный штаб мог теперь запретить выполнение любой задачи, которая выходила за рамки наших возможностей. Я поздравил Исмаила. Он попросил меня подписать эту директиву в знак того, что я с ней ознакомлен. Без колебаний я взял ручку и написал внизу «Иншалла» – с Божьей помощью – и подписался.
Одним из последних моментов, требующих уточнения, теперь оставалось название операции. Явно ей надо было дать некое более вдохновляющее название, чем «Высокие минареты», которое мы использовали в процессе планирования. Был сентябрь 1973 года, и до 6 октября, назначенного днем «Д» (начала наступления), оставалось менее месяца. По мусульманскому календарю это был десятый день месяца рамадан 1393 года. Во время месяца рамадан в 624 году по христианскому календарю силы Пророка Мухаммеда одержали свою первую победу в сражении при Бадре. Наша операция получила название «Бадр».
Глава 3. Перестройка
Управление армией численностью около миллиона человек ставит много проблем. Когда в мае 1971 года я был назначен начальником Генерального штаба, на действительной службе состояло около 800 000 человек. Незадолго до начала «октябрьской войны» общая численность войск составляла 1 050 000. С учетом дополнительной мобилизации 150 000 человек накануне войны и во время ведения боевых действий максимальная численность наших вооруженных сил достигала 1,2 миллиона.
Я уже объяснял, почему в боевых действиях первого эшелона могла участвовать только половина личного состава. Тем не менее, моей задачей было задействовать все войска. Мне помогал Генеральный штаб, аппарат которого состоял из 5 000 офицеров и 20 000 рядовых. В разгар войны у меня в непосредственном подчинении было 40 генералов. Они составляли лишь первый уровень командования. Вооруженные силы были разбиты на 14 командований и военных округов: ВМС, ВВС, ПВО, Первая армия, Вторая армия, Третья армия, ВДВ, диверсионно-разведывательные войска, округ Красного моря, Северный округ, Центральный округ, Средний округ, Южный округ и Порт-Саид. Между мной и рядовым составом находились семь промежуточных уровней командования.
Я был намерен найти возможность действовать в обход этой бюрократической структуры. Между тем главным приоритетом было обучение личного состава. Начальник Генерального штаба отвечает за организацию обучения в вооруженных силах в целом. Однако его главная и непосредственная обязанность – это обучение подчиненных ему офицеров высшего уровня командования. Я начал с тех, кого перечислил.
Многое уже делалось. Начиная с 1967 года проводилась серия командных учений под названием «Освобождение», некоторые из которых проводились с участием отдельных командований, в то время как в центре внимания других стояла координация действий различных командований. Через пять дней после моего назначения на пост Начальника Генерального штаба, 21 мая 1971 года я уже руководил учениями «Освобождение 18». (Последним из проведенных мной учений было «Освобождение 35», которое началось 24 июня 1973 года). Каждое из учений длилось от трех до шести дней и ставило оперативные задачи, с которыми можно столкнуться в ходе реальных боевых действий. Во время 18 учений, которыми я руководил как начальник Генерального штаба, я взял за правило проводить все время в войсках, жил и ел с солдатами, с радостью оставляя свою работу с бумагами. Это напоминало мне те дни, когда я был полевым офицером, и вообще это были самые счастливые дни за все время моего пребывания в должности начальника Генерального штаба.
Безусловно, в эти годы меня больше всего беспокоил огромный разрыв между мной и боевыми частями. Меня никогда не устраивало издание приказов и получение докладов через цепочку подчиненных. Я предпочитал иметь непосредственный и постоянный контакт с моими младшими офицерами и рядовыми. На прежних командных постах мне удавалось его установить. В качестве командира батальона я виделся со своими солдатами каждый день; в качестве командующего бригадой – раз в неделю. Как командующий войсками особого назначения – большинство из которых было сосредоточено на одной базе в Иншасе – я все равно имел возможность видеться с ними раз в неделю. Даже будучи командующим округом Красного моря с линией фронта протяженностью 1 000 км, каждый месяц я совершал объезд войск. Теперь же мне, как начальнику Генерального штаба, стоящему во главе огромной военной машины, войска которой располагались на площади более 570 000 кв. км, было невозможно сохранять практику этих регулярных посещений войск. Если я как начальник Генерального штаба буду полагаться на традиционную цепочку командования, достаточно только одному из семи уровней между мной и солдатами не выполнить свою задачу по передаче информации, чтобы была парализована вся работа Генерального штаба.
Это не означало, что существовал культ личности. Я всегда относился к числу тех полевым командирам, которых живо интересовали подробности тактики мелких подразделений, боевые навыки взводов и рот. Самый лучший в мире план становится бесполезным, если молодой офицер или его солдаты не обучены или не имеют воли для выполнения своих задач. Каждый командир, какое бы высокое положение он ни занимал, какими бы армиями он ни командовал, должен поддерживать контакт со своей «несчастной пехотой» – он должен знать, что они могут, что чувствуют, и в свою очередь внушать им то, что чувствует и требует он. Без такого контакта он будет всего лишь командиром-теоретиком, прекрасно разбирающимся в картах, но беспомощным в полевых условиях. Мне было ясно, что многие слабости наших вооруженных сил происходили именно из-за этого. Наши старшие командиры пренебрегали обучением личного состава и повышением профессионального уровня каждого отдельного солдата. Быстрое увеличение численности наших вооруженных сил после 1967 года за счет пополнения подразделений плохо обученными солдатами, возглавляемыми плохо обученными офицерами, только усугубляло наши проблемы. Такое положение дел необходимо было исправлять.
Я применил новые методы и установил новые каналы общения. Первым шагом было проведение ежемесячных совещаний. Для этого я приказал участвовать в них 40 своим помощникам-генералам, главам шести подчиненных командований и командирам следующего уровня (дивизионным командирам сухопутных частей и т. д.). Общее число составляло 90–100 генералов. Каждое совещание длилось шесть-восемь часов с короткими перерывами на кофе и совместным обедом, проходившим в намеренно непринужденной обстановке в кафетерии Генштаба.