Рюдигер Юнгблут – Автомобильная династия. История семьи, создавшей империю BMW (страница 43)
Но самой большой заслугой Ханеманна, несомненно, являлось «изобретение» ниши: директору по продажам удалось обеспечить BMW собственное место в западнонемецком автопроме. В стандартных программах больших автомобильных концернов вроде Volkswagen, Opel, Ford и Dailmer-Benz он нащупал брешь, которую BMW могла заполнить своими быстрыми спортивными седанами. Рынок автомобилей стоимостью до 6000 марок отчаянно защищал Opel Kadett. Покупатели, готовые отдать за машину более 10 000 марок, подбирали подходящие варианты в Mercedes и Citro6n. BMW могла втиснуться между ними, став автомобилем для верхушки среднего класса. Эта концепция и стала догмой концерна на многие последующие годы.
После того как Землер решил направить свою энергию на попытку санации компании Borgward, Герберт Квандт в 1961 году в качестве нового председателя наблюдательного совета пригласил в BMW бывшего директора горнодобывающего предприятия Альфонса Вагнера. Квандт знал его со времен работы в наблюдательном совете Daimler-Benz. Вагнер не имел особого влияния в BMW: все решения принимал крупный акционер, оставаясь, как и прежде, за кадром.
В 1962 году Квандт обеспечил своему давнему сотруднику Карлу-Хайнцу Зонне должность директора BMW, несмотря на отсутствие у последнего какого-либо опыта работы в автомобильной промышленности. Так как Квандт просто поставил наблюдательный совет перед фактом, Вагнер заявил, что он слишком сильно вмешивается в дела предприятия и действует, по сути, как единоличный собственник. В итоге в августе 1962 года Вагнеру пришлось уйти в отставку. Журналистам он объявил о «непреодолимых разногласиях относительно прав крупного акционера и зон ответственности правления и наблюдательного совета». Герберт Квандт объяснил, что вовсе не оказывает недопустимого влияния на руководство предприятия. Он подчеркнул, что не принимает участия в заседаниях правления. Вагнер, впрочем, намекнул, что Квандт регулярно устраивает внеочередные неофициальные заседания.
В 1962 году Bayerische Motoren Werke не получила прибыли, но и не понесла убытков, вопреки ожиданиям многих. С BMW 1500, выпущенным на рынок в августе, компании не повезло. Из-за технических недостатков автомобиль не стал успешным. Однако у него был отличный дизайн. Поэтому мюнхенские автомобилестроители решили оставить его кузов следующим моделям – BMW 1600, 1800 и 1800 TI, а вот двигатели сделали гораздо объемнее и мощнее. Так родился целый новый класс автомобилей. Издания автомобильного мира были в восторге. Они писали о «замаскированных под машины ракетах», ставших плодами невероятной инженерной мысли.
Презентабельные модели среднего класса понравились и покупателям. В 1963 году было продано 28 000 экземпляров, а в следующем – на 10 000 больше. Уже в 1965 году BMW не успевала полностью удовлетворять спрос на свои автомобили, но клиенты были готовы ждать. Оборот компании достиг отметки в полмиллиарда марок. Акционеры тоже заметили, что в BMW все снова пошло на лад. В 1963 году компания вновь начала выплачивать дивиденды.
Самым важным человеком в руководстве BMW оставался Пауль Ханеманн. Франц Йозеф Штраус, любивший автомобили марки BMW, дал ему кличку «Нишевый Пауль». Журнал
Компания Glas достигла успеха на послевоенном автомобильном рынке благодаря своему Goggomobil. Однако с ростом благосостояния населения эти маленькие автомобильчики постепенно теряли привлекательность. В итоге Glas пришла в упадок. К началу шестидесятых семейное предприятие стояло на пороге банкротства.
Ханеманн отреагировал сразу же, как только узнал об этом. В Glas его привлекали 4000 сотрудников, заводские цеха и большой участок в Дингольфингене. Все это могло пригодиться BMW, которой требовалось расширять производство, так как завод в Мюнхене работал уже на пределе возможностей. С другой стороны, покупка компании-банкрота несла в себе определенные риски. Дела в BMW только пошли в гору, и никто в правлении и наблюдательном совете не хотел ставить ее под угрозу. Ханеманн сомневался, что сумеет сподвигнуть коллег-руководителей на такой рискованный шаг. Вместе с тем он был убежден в том, что BMW столкнется с серьезными проблемами, если в скором времени не увеличит производственные мощности.
Как-то в воскресенье Ханеманн позвонил на виллу в Бад-Хомбурге. Предварительно он переговорил с Гансом Гласом и его сыном Андреасом. Время поджимало, и пять миллионов марок нужны были Гласам немедленно. Ханеманн объяснил Герберту Квандту, почему он считает необходимым купить акции компании Glas. Помимо дополнительных производственных мощностей для BMW, он имел в виду также и политические аргументы. Если BMW спасет компанию Glas от банкротства, то поможет Свободной республике Баварии. Об этом Квандт знал, поскольку Франц Йозеф Штраус уже попросил его о помощи. И Квандт был готов согласиться.
Крупный акционер поручил главе отдела продаж продвинуть свою идею в правлении BMW. Финансовый отдел выписал семье Глас чек на нужную им сумму. После долгих переговоров и при поручительстве государства в 1966 году BMW купила «самую маленькую автомобильную компанию Германии».
Решающую роль Ханеманн сыграл и в строительстве всемирно известной башни BMW в Мюнхене. Именно его стоит поблагодарить за то, что в итоге был реализован проект современного здания, а не стандартный прямоугольник. Ханеманн хотел построить четырехцилиндровый небоскреб в целях рекламы, но Герберт Квандт сначала отдал предпочтение другому чертежу. Тогда Ханеманн отправил автора четырехцилиндрового проекта – профессора из Вены Карла Шванцера – в рекламный тур. Шванцер должен был представить свою модель небоскреба Жаку Керферу из Ascona, являвшемуся вторым после Квандта крупным акционером BMW и, кроме того, обладавшему неплохим художественным вкусом. Затем архитектору нужно было попытаться убедить председателя наблюдательного совета в состоятельности своего замысла. В конечном итоге план сработал.
Однако самой большой заслугой Пауля Ханеманна, без сомнения, было создание нового имиджа BMW. Психологический портрет, который он придал марке, частично вырисовывался за счет Mercedes. Не случайно Ханеманн язвил, что «тому, кто ездит за рулем «Мерседеса» сам, без водителя, должно быть, очень неловко», и утверждал в интервью, что владелец «Мерседеса» с фаркопом представляется, скорее, рабочим, в то время как о владельце BMW с таким же приспособлением люди думают, что он любит лодки. BMW – это спорт и будущее, а Mercedes – просто старье. Именно такую картину Ханеманн попытался закрепить в головах автолюбителей, в том числе с помощью колкостей в адрес конкурента, и, надо заметить, значительно преуспел в этом.
Выпустив на рынок модели 2500 и 2800, Ханеманн впервые столкнулся с Mercedes лоб в лоб. Элегантные спортивные BMW с шестицилиндровыми двигателями имели оргомный успех. Покупателям приходилось ждать свой автомобиль до 15 месяцев. Но они были готовы на это. Зато потом они могли гордо бороться с водителями Mercedes за левую полосу на автобанах.
Герберт Квандт прекрасно понимал, что должен благодарить Ханеманна. Между тем гениальный продажник ему не нравился. Ханеманн был самоуверен и иногда упрям. Он спорил с Квандтом о том, сколько должен стоить автомобиль среднего класса, и не всегда подчинялся воле могущественного крупного акционера, отстаивая свое право принимать решения как член правления по вопросам продаж. Ханеманну нравилось, что СМИ звали его не иначе как «мистер BMW». Впрочем, огромный труд и заслуги перед компанией, бесспорно, давали ему право так называться.
Герберт Квандт предпочитал держаться в тени и дергать за ниточки, а не действовать лично. С начала 1950-х и Герберт, и Гаральд Квандты постоянно жили в Бад-Хомбурге. Их виллы в старом городе, где был основан первый в Германии гольф-клуб и открыты первые теннисные корты, находились всего в нескольких сотнях метров друг от друга.
До середины шестидесятых братья вместе ездили на работу в банковский квартал Франкфурта. В 1966 году центральный офис их империи переехал в Бад-Хомбург. Как говорил Герберт Квандт, это было сделано прежде всего для того, чтобы «появилась некоторая дистанция между нами и предприятиями». Братья больше не хотели отвлекаться на повседневные события компаний своей группы. Вместо этого они хотели заниматься глобальной стратегией и финансовыми вопросами.
Летом 1968 года Герберт Квандт продал семейную долю в калийно-нефтяном концерне Wintershall. Эти акции принадлежали к числу тех, что братья унаследовали от отца. При этом речь шла о предприятии с оборотом примерно в два миллиарда марок. Wintershall теперь был не только крупным производителем в области калийной промышленности, но и владел нефтеперерабатывающим заводом в Эмсланде, а также огромным количеством других предприятий. Долю Квандтов приобрел BASF, химический концерн из Людвигсхафена, примерно за 125 миллионов марок.
Свою часть полученных средств Герберт Квандт потратил на увеличение своей доли в BMW. Компания прекрасно развивалась. В 1968 году BMW продала 110 000 автомобилей, получив 1,1 млрд марок прибыли. Около 40 % акций теперь принадлежали Герберту Квандту, однако этого ему было мало. У него были далекоидущие планы. Он хотел ясности в Мюнхене. Предпринимателю не удалось обрести доминирующее влияние в Daimler-Benz, и теперь он хотел достичь этой цели в BMW. В начале 1969 года ему это удалось: Герберт Квандт получил абсолютное большинство акций концерна BMW.