Рон Дейкар – Нейролидер. Как управлять людьми без лишнего давления (страница 5)

Я много раз видел, как сильные люди пропускают этот момент. Они умны, ответственны, умеют вести переговоры, знают рынок, понимают цифры. Но собственного состояния не видят. Точнее, видят слишком поздно. Они привыкли оценивать себя по результату. Сделал, значит всё в порядке. Выдержал, значит можно еще. Но мозг и тело не спрашивают, красиво ли выглядит отчет. Они считают нагрузку иначе. Сколько было угроз? Сколько было неопределенности? Сколько раз пришлось подавить реакцию? Сколько раз пришлось улыбнуться, когда хотелось сказать жестко? Сколько времени было на восстановление?

Восстановление часто понимают слишком узко. Как отпуск, сон или спорт. Всё это важно. Но для руководителя восстановление начинается еще и с ясности. Когда понятны приоритеты, мозгу не нужно держать в памяти десять незавершенных тревог. Когда решение принято и записано, меньше поводов возвращаться к нему ночью. Когда в команде можно сказать «я не успеваю» до того, как задача сорвалась, снижается страх разоблачения. Когда люди знают, что плохие новости лучше приносить рано, организация меньше живет в режиме внезапных пожаров.

Поэтому устойчивость команды не строится на лозунгах про спокойствие. Она строится на привычках, которые уменьшают лишнюю угрозу. Если каждое совещание заканчивается новыми задачами без снятия старых, команда будет перегружена. Если руководитель меняет мнение три раза в неделю и не объясняет причин, люди будут тратить силы на угадывание. Если ошибка всегда превращается в поиск виноватого, сотрудники начнут скрывать проблемы. Потом руководитель удивится, почему всё всплыло слишком поздно. Но поздно всплывает именно то, что раньше было опасно показывать.

Один из самых полезных вопросов в напряженный период звучит просто: что сейчас можно убрать? Не улучшить, не ускорить, не героически дожать, а убрать. Отменить встречу, которая давно потеряла смысл. Закрыть задачу, которую никто не будет делать в этом месяце. Сказать клиенту честный срок вместо красивого. Убрать лишний отчет. Назначить одного ответственного вместо пяти согласующих. Такой вопрос иногда кажется слабостью. На самом деле он требует взрослости. Легче добавить еще один пункт в план, чем признать, что план уже не выдерживает реальности.

Есть и другой вопрос: что сейчас нужно сделать понятным? Люди спокойнее работают не тогда, когда всё легко, а когда понятно, что происходит. Команда может выдержать тяжелую неделю, если знает, зачем она нужна, что будет после нее и как будет принято решение, если что-то пойдет не так. Но люди быстро теряют силы, когда каждый день начинается с нового тумана. Непонятный приоритет истощает сильнее, чем трудная задача. Трудная задача хотя бы имеет форму. Туман занимает всё место в голове.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.