Рон Аднер – Стратегия процветания (страница 14)
История TomTom интересна потому, что компания до сих пор продолжает сражаться на том же ринге. Она, конечно, никогда не вытеснит с рынка Google и не возродит рынок навигаторов, но показывает, что доходное сосуществование в оборонительной нише вполне возможно. Более того, держась в этой нише, компания инвестирует в HD-картографию, отрасль, которая может стать еще интереснее, чем производство навигаторов.
Компания Garmin, другой первопроходец рынка навигаторов, показала еще один альтернативный путь: она ушла сражаться на абсолютно иную арену. Пострадав все от того же коллапса на рынке навигаторов и лишившись собственного картографического программного обеспечения, Garmin обратилась к своей многолетней истории инноваций в области аппаратуры и сосредоточилась на специализированных навигационных приборах. Она открыла рынок высококачественных носимых устройств для активных сегментов: часы для бега, которые отслеживают скорость, количество шагов и уровень кислорода в крови; часы для гольфа, которые отслеживают скорость замаха клюшкой; часы для плавания, которые отслеживают расстояние и количество гребков. Более того, Garmin приспособилась и к растущему миру смартфонов, разработав приложения, передающие данные с часов на телефон и в онлайн-сообщество и тем самым превращающие тренировки в социальный опыт. Как и в любых подобных случаях, Garmin попадет под сильное давление, когда в ее пространство вторгнутся новые носимые устройства (например, Apple Watch) и социальные сети (например, Strava), и опять-таки успех компании будет зависеть от качества ее реакции.
Разные пути, избранные TomTom и Garmin, — это напоминание, что эффективная оборона зависит и от природы агрессора, и от возможностей защищающейся стороны. Собственно говоря, здесь мы видим явные параллели со стратегиями выживания на рынке цифровых изображений, о которых рассказывалось в главе 1. В стратегии Garmin отчетливо звучат отголоски подхода к цифровой революции, избранного Fuji: выжить, перейдя на узкую специализацию и сосредоточившись на химии и фармацевтике. TomTom же избрала стратегию выживания, похожую на выбранную Lexmark. Отказ от производства аппаратуры в пользу управления картографическими данными напоминает отказ Lexmark от принтеров в пользу управления данными предприятия. Во всех этих случаях мы наблюдаем одно: таргетированную реакцию, где приоритет отдают ценностным элементам, которые нужно сохранить, и определению элементов, которые спасти невозможно. В полном соответствии с цитатой, открывающей эту главу, оборонительная стратегия, нацеленная на сохранение архитектурного статус-кво (стратегия, которая пытается защитить все), на самом деле не защищает ничего.
Неважно, как великолепна ваша оборонительная стратегия: появление экосистемного разрушителя все равно затрудняет рост на вашем основном рынке. Это, в свою очередь, заставляет искать не только оборонительные ниши на текущем рынке, но и перспективы для роста в новых областях.
В самом крайнем случае, найдя свою нишу, вы можете полностью сменить рынок: появление экосистемного разрушителя способно настолько сильно изменить привлекательность возможностей, что защищающаяся сторона начнет искать совершенно другие направления роста. Кроме прочего, не исключено, что вы сами станете разрушителем экосистемы: перейдете в новое пространство, заново расставив элементы ценностной архитектуры, чтобы занять новую позицию с новым ценностным предложением (этот подход мы рассмотрим в главе 3, когда будем обсуждать концепцию переноса экосистемы).
Не столь экстремальный метод — поиск направлений для роста около основного рынка. Естественный соблазн, особенно если вы находитесь под давлением, — рассматривать рынки, обслуживаемые вашими партнерами: близкое расположение и потенциал для переноса могут показаться более надежной опорой, чем далекие возможности. Но этот соблазн несет опасность: вы обменяете краткосрочное облегчение на долгосрочную нестабильность.
Экосистемная оборона — это командная игра, которая зависит от мобилизации партнеров. Еще раз вспомните: если вы защищаетесь в одиночку, значит, вы делаете что-то не то. Но объединение партнеров в коалицию и согласование их работы с вашей ценностной архитектурой — это лишь первый шаг. Как мы увидим в случае со Spotify, долгосрочный успех требует
Spotify против Apple
Сейчас, когда мы видим, какого огромного успеха добился Spotify как ведущая в 2021 году музыкальная стриминг-платформа, трудно поверить, насколько шаткими были позиции этого сервиса всего несколько лет назад. Собственно говоря, историю «Spotify против Apple Music» можно смело назвать одним из главных чудес десятилетия в категории «Что, черт возьми? Эти ребята еще живы?».
Spotify, основанный Дэниэлем Эком в 2006 году, поставил перед собой цель стать музыкальным сервисом, более привлекательным для пользователей, чем свободное скачивание почти бесконечного музыкального каталога с пиратских сайтов. Сервисом, который будет уважать право на интеллектуальную собственность и платить авторские отчисления музыкантам и музыкальным компаниям. Spotify понадобилось два года, чтобы разобраться в инновациях — технических и сопровождающих их юридических, — которые сделали возможным стриминг музыки. Прежние сервисы, вроде Pandora, навязывали пользователям музыку в виде персонализированных «радиостанций». Прорывным нововведением Spotify стало предоставление пользователям полного доступа к глобальному музыкальному каталогу, откуда они могли брать любые песни или альбомы и создавать из них любые плейлисты. Именно возможность выбирать только определенные треки из каталога сделала Spotify более привлекательной альтернативой онлайн-пиратству, чем другие платформы того времени.
Понадобилось два года, чтобы запустить сервис, еще четыре, чтобы достигнуть отметки в 4 млн подписчиков, и шесть лет, чтобы добраться до 10 млн. К 2014 году, после восьми лет каторжной работы, Spotify удалось привлечь 50 млн пользователей[81], из которых 37 млн слушали музыку по принципу фримиума, с рекламой, а 13 млн платили за ежемесячную подписку без рекламы. Spotify наконец оказался на пороге успеха. А потом…
А потом, в 2015 году, на рынок стриминга вышел сервис Apple Music[82]. Apple, не стесняясь, пользовалась, как тараном, своим господством во многих экосистемах.
Компания Apple и без того уже была крупнейшим продавцом музыки в мире за счет своего магазина iTunes, а в то время как раз сделала крупнейшее в своей истории приобретение: купила за 3 млрд долларов Beats Electronics — компанию, занимавшуюся аудиоаксессуарами и стримингом музыки[83]. Beats имела немалое влияние среди музыкантов благодаря своим знаменитым основателям — продюсеру Доктору Дре и легендарному руководителю музыкальных фирм Джимми Айовину. После покупки Beats, как говорят, Apple даже попыталась (безуспешно) изменить правила игры, заставив музыкальные лейблы отказаться от договоров на стриминг с рекламой, что уничтожило бы позиции Spotify[84]. А затем устроила крупнейшее развертывание сервиса в своей истории.
Apple Music запустили летом 2015 года в ста странах. Приложение «магически» появилось на каждом iPhone в рамках обновления iOS 8.4 и предложило три месяца бесплатной подписки. В отличие от «обычного» приложения вроде Spotify, пользователям даже не оставили выбора, устанавливать его или нет. К концу первого месяца бесплатной подпиской воспользовались 11 млн человек. Через полгода после запуска у Apple Music уже было 6 млн платных подписчиков. А Spotify, если помните, понадобилось четыре года, чтобы добраться до цифры в 4 млн.
Идею скопировать очень легко. Цифровому гиганту вроде Apple еще и очень легко ее масштабировать. В музыкальном стриминговом бизнесе с довольно простой (изначально) ценностной архитектурой (см. рис. 2.6), где музыкальные лейблы предлагают всем доступ к одному и тому же набору песен, а Apple обладает огромной пользовательской базой и узнаваемым брендом, другим добиться какой-либо дифференциации своего основного продукта сложнее, чем где-либо.
Тем не менее даже в 2021 году сервис Spotify по-прежнему процветает. Как и в любой истории «гигант против аутсайдера», ожидать, что колосса-разрушителя вроде Apple прогонят с рынка, нереалистично. Но эффективность оборонительной стратегии можно определить одним простым параметром: процветает ли более слабая, защищающаяся сторона. И в самом деле: у Apple — 72 млн подписчиков[85], а у Spotify — 345 млн, включая 155 млн платных[86].
Как Spotify удалось не только выстоять, но и добиться настолько потрясающих успехов? Дочитав до этого момента, вы уже точно знаете ответ:
Ключевыми союзниками Spotify — партнерами, которые обеспечили сервису выживание, отказавшись от предложения Apple убить бесплатный доступ с рекламой, — стали три крупных музыкальных лейбла: Sony Music, Universal Music и Warner Music, которые в сумме контролируют 65–70 % мирового рынка музыки[87]. Мейджор-лейблы не просто так отвергли Apple: они отчаянно искали хоть какую-нибудь альтернативу доминированию Apple в цифровой дистрибуции музыки. Стив Джобс в 2003 году позиционировал iTunes как решение проблемы с онлайн-пиратством, только вот постепенно оказалось, что это лекарство от пиратов довольно ядовито. Пол Видич, вице-президент Warner Music, вспоминал: «Помню, я думал: это [iTunes] так просто. Это работает. И просто здорово. Napster [пиратский сервис по обмену музыкой] привлекал не только и не столько своей бесплатностью, сколько тем, что давал людям возможность найти практически любую музыку… Стив в iTunes решил скопировать этот пользовательский опыт — огромный каталог, доступный по песне за раз, с удобным интерфейсом»[88].