Рон Аднер – Стратегия процветания (страница 10)
Представьте, что вы — Нирадж Шах или Стив Конайн. Вы наконец-то сумели превратить Wayfair в лидера интернет-продаж домашней мебели, но одним солнечным апрельским утром 2017 года просыпаетесь и видите заявление Amazon: их следующим приоритетным направлением развития станет мебельный рынок.
Представьте, что вы Харольд Годдейн. Вы возглавляете нидерландскую компанию TomTom, признанного лидера в отрасли спутниковой навигации, и в 2008 году слышите кошмарную новость: Google — еще буквально вчера ваш крупнейший клиент, закупавший картографические данные, — запускает конкурирующую службу Google Maps, доступную всем, да еще и по цене в ноль долларов ноль центов. Теперь все смартфоны не просто превращаются в бесплатную замену вашим GPS-навигаторам — Google выкладывает все в открытый доступ, и компании, которые ранее платили вам за геоданные, теперь могут получить их просто так.
Каждая из этих компаний была рождена в цифровую эпоху и подорвала свою отрасль. Но каждая оказалась под прицелом более крупных конкурентов, вооруженных собственными подрывными планами. Apple, Amazon и Google обладали огромной властью, ресурсами и амбициями, и теоретически им легко было сокрушить Spotify, Wayfair и TomTom. Если бы последние придерживались старых правил отраслевой конкуренции, то, наверное, так бы все и произошло. Тем не менее, невзирая на многолетние атаки экосистемных гигантов, они не просто выживают, а процветают.
Встретившись с подрывом экосистемы, умные защитники должны мобилизовать сразу многие компоненты собственных экосистем, чтобы создать оборонительный щит. Вместо того чтобы биться с конкурентами лоб в лоб, эти фирмы начали играть в другую игру. Они следовали принципам экосистемной обороны, чтобы укрепить свою ценностную архитектуру и адаптировать партнерские коалиции. Экосистемная оборона — это коллективная оборона. Если вы защищаетесь в одиночку, значит, вы делаете что-то не то.
Отметим, что для защищающихся от гигантов победа обычно заключается не в уничтожении нападающего, а в поиске успешного и прибыльного сосуществования с ним. Безусловно, судьбы этих компаний будут меняться со временем — к лучшему или к худшему. Но безотносительно того, что произойдет в будущем, их истории прекрасно иллюстрируют действенные принципы экосистемной обороны.
Чтобы выстроить эффективную оборону, нужно в первую очередь понимать, что именно вы защищаете.
Традиционные соперники обычно стремятся к схожей ценностной архитектуре. Как мы уже видели в главе 1, именно на этом основана идея отраслевых границ. Экосистемные разрушители действуют иначе: они задействуют другое сочетание элементов и конкурируют другими способами. Защита от асимметричных конкурентов требует глубокого погружения в вашу собственную ценностную архитектуру, что дает понять, какие именно ценностные элементы подвергаются нападению и как организовать эффективный отпор.
Усвоив принципы экосистемной обороны, мы заодно заложим фундамент и для осмысления экосистемного нападения, которому посвящена глава 3. Логика экосистемного нападения заключается в
Как мы увидим дальше, ценностная архитектура — не просто один из способов представить, как создается ценность; с ее помощью можно определить, что именно угрожает созданию ценности и как защищаться от этой угрозы. Выявив ценностные элементы и их взаимоотношения, мы сможем составить более связную картину угроз и разработать логичные стратегические ответы. Ответы должны основываться на трех принципах экосистемной обороны.
Принцип 1. Модифицируйте ценностную архитектуру, привлекая и по-новому согласовывая деятельность партнеров.
Показательный пример: Wayfair против Amazon.
Принцип 2. Найдите территорию, которую можно защитить с помощью партнеров-единомышленников.
Показательный пример: TomTom против Google.
Принцип 3. Сдерживайте свои амбиции, чтобы сохранить оборонительную коалицию.
Показательный пример: Spotify против Apple.
Эти принципы взаимно укрепляют друг друга. Они работают все вместе, но какой именно из них выйдет на первое место, зависит от контекста. Мы увидим очень яркие иллюстрации в случаях с Wayfair, TomTom и Spotify. Они стали первопроходцами в своих отраслях, создав новую архитектуру и прославившись как экосистемные разрушители, а затем оказались под прицелом компаний-гигантов, в свою очередь устроивших подрыв. Эти принципы не просто помогают защищаться — они способствуют обновлению ценностной архитектуры и освежению исходных ценностных предложений разрушителей, которым теперь самим приходится защищаться.
Закономерная реакция на экосистемную атаку — еще усерднее придерживаться текущей стратегии. Если перед вами стоит экзистенциальная угроза, предложение сделать шаг назад и «хорошенько задуматься» кажется неестественным. Однако в таких условиях переосмысление и новое мышление совершенно необходимы.
Модификация ценностной архитектуры требует изменения конкретных элементов, из которых состоит ваше ценностное предложение. Вы должны обновить свою теорию создания ценности в свете изменившейся конкурентной обстановки. Поскольку ценностные элементы появляются благодаря сотрудничеству с другими, эти модификации коснутся и стратегии взаимоотношений с партнерами.
В общем и целом защищающейся стороне нужно модифицировать ценностную архитектуру, делая ее более комфортной для себя и менее комфортной для атакующей стороны. Превратить свою узкую специализацию в актив и сосредоточиться на уникальных сложных видах деятельности.
Экосистемные разрушители бывают и стартапами, но наибольшую опасность они представляют, когда приносят с собой ресурсы и отношения, полученные благодаря устоявшемуся положению в других экосистемах. Впрочем, гиганты индустрии, которые решают выйти на новый рынок, сталкиваются с одной ключевой проблемой: в своих расчетах и приоритетах они мыслят шире, чем специалисты по конкретному рынку. Будучи организациями широкого профиля, они склонны вкладывать ресурсы в разработку возможностей, успешно применимых на всех своих рынках. С этой точки зрения у них нет стимулов и необходимости вкладываться в узкоспециализированные возможности, пригодные только для конкретных рынков.
Почему же, если подобные изменения действительно продуктивны, для их начала требуется подрывная атака? Простой ответ — самоуспокоенность. Но простой ответ не всегда правильный. Некоторые защитные ходы имеют смысл только при атаке. Фирмы, которые мы рассматриваем далее, не страдали самодовольством и пассивностью — напротив, они были инновационными и динамичными. Они на всех парах неслись вперед, стимулируя рост в существующих архитектурных рамках. Появление соперника не разбудило их, а заставило изменить некоторые приоритеты и взгляд на компромиссы. Однако готовность к таким изменениям не следует принимать как нечто само собой разумеющееся.
Wayfair против Amazon
Еще совсем недавно, если вы хотели купить новый диван или кухонный гарнитур, вам приходилось идти в магазин. В выставочных залах IKEA или какого-нибудь местного мебельного магазинчика вы ощупывали мягкую обивку и проверяли жесткость матрасов, прежде чем их купить. Продажи домашней мебели ушли в онлайн одними из последних, и легко понять почему. И дело не только в тактильном преимуществе, которое имели реальные магазины, и в сравнительном отсутствии известных брендов: логистические трудности с доставкой громоздких, легко повреждающихся и дорогих товаров препятствовали онлайн-торговле мебелью даже тогда, когда в других категориях продажи через интернет взлетели.
Именно в таких реалиях в 2002 году, вскоре после того, как лопнул пузырь доткомов, основатели Wayfair Нирадж Шах и Стив Конайн запустили линейку супернишевых сайтов RacksandStands.com, AllBarStools.com, JustShagRugs.com, чтобы попробовать себя в электронной коммерции. Они пользовались классическим принципом «картинка, цена, товар»: делали большую подборку товаров разных производителей, соответствующих каждой нише, выкладывали на сайте фотографии и информацию, получали заказы, а затем поставщики отправляли товар напрямую конечному потребителю. Они хотели стать платформой, соединяющей продавцов и покупателей, и зарабатывать на посреднических услугах (рис. 2.1).
К 2006 году Шах и Конайн открыли уже 150 разных сайтов[46]. Но вместе с ростом ассортимента онлайн-магазинов росли и логистические трудности. Производители мебели в США — это целый океан маленьких, нередко семейных фирм, в большинстве своем с традиционными методами производства и управления. «Несмотря на то что мы многого добились и работали лучше, чем любая другая фирма, занимавшаяся дропшиппингом, ожидания покупателей все росли и росли», — рассказывал Джон Малликен, технологический директор Wayfair[47]. Около 15–20 % всех заказов, сделанных в Wayfair, оставались невыполненными, так что нужно было совершенствоваться[48]. Как? Модифицировав и улучшив ценностную архитектуру компании: использовать технологию больших данных не только для внутренних процессов, но и для работы поставщиков. Это был первый шаг превращения поставщиков из одной из сторон трансакции в полноценных деловых партнеров. В 2010 году компания создала им в помощь специализированную команду консультантов: они указывали поставщикам на проблемы со складским учетом и обучали лучшим практикам. «Я считаю, что в этом и состоит секрет бизнеса: научить тысячи мелких, средних и крупных поставщиков мебели наиболее эффективным методам дропшиппинга, — вспоминал один из ранних инвесторов компании. — Вот что заставляет крутиться колеса, которые крутят другие колеса»[49].