Роман Исаев – Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию (страница 2)
• Контроль сроков на всех шагах (этапах) процесса.
• Применение системы исполнения бизнес-процессов (BPMS) и внутреннего электронного документооборота, например, DIRECTUM, ELMA. Следует различать «описательные» системы для процессов (например, Business Studio) и «исполнительные» системы (приведённые выше).
• Применение системы электронного документооборота (СЭД + ЭЦП) для обмена документами с контрагентами. Несмотря на то, что системы СЭД (Контур. Диадок, СБИС и др.) давно вошли в нашу жизнь, в России многие организации до сих пор их не используют. Сейчас большое количество разговоров идёт о роботизации процессов и технологиях искусственного интеллекта, но сначала надо хотя бы отказаться от бумажного документооборота и полностью перейти на СЭД.
• Оптимизировать (увеличить, где необходимо) численность сотрудников подразделений (участников процесса). Минимизировать очереди задач и задержки из-за недостатка ресурсов. Применить технологии имитационного моделирования процесса для точного расчёта трудоёмкости и оптимальной численности сотрудников.
• Оптимизировать и по возможности упростить бизнес-логику процесса. Удалить ненужные (или не добавляющие ценности) функции, упростить процедуру оформления документов и/или уменьшить количество оформляемых документов, удалить некритичные (или ненужные) согласования. С учётом современных технологий и инноваций всё это можно сделать без ущерба информационной безопасности и без негативного влияния на выполнение процесса.
• Обеспечить управление операционными рисками в организации с помощью технологий процессно-ориентированного риск-менеджмента.
• Применить профессиональные системы для анализа и оптимизации процесса, например «Process Optimizer» [6]. Это позволит сэкономить большое количество времени и ресурсов, повысить эффективность работ, выбрать оптимальные сценарии и алгоритмы выполнения процесса.
1.4. Выводы
Выполнение всех предложенных рекомендаций и методов даёт следующие результаты.
• Ускорение процесса по времени в среднем в 2 раза (в рассмотренном примере с 4 до 2 месяцев).
• Уменьшение себестоимости процесса (расходов).
• Повышение качества процесса и удовлетворённости его участников (в первую очередь внутреннего заказчика и поставщиков).
Чтобы оптимизация процессов не была локальной, необходимо построить в организации систему управления бизнес-процессами (СУБП), актуализировать её на постоянной основе, создать отдел бизнес-процессов (процессный офис) с командой профессиональных бизнес-аналитиков. Примеры всех необходимых для этого методик, документов, моделей содержатся в источниках [1] и [5] в разделе «Рекомендуемая литература и источники информации».
2. Алгоритм оптимизации процессов
Данная глава посвящена новой версии алгоритма оптимизации процессов организации, который разрабатывает и постоянно совершенствует автор на протяжении длительного времени. Детально рассмотрена последовательность задач (этапов), благодаря которым можно получить оптимизированный процесс, реально работающий на практике, и значительно улучшить показатели KPI. Для автоматизации задач рекомендуется применять модуль «Process Optimizer» отечественной системы бизнес-моделирования Business Studio.
2.1. Общее описание
Подробное описание алгоритма представлено в виде графической модели (Рис. 2.1). На ней показаны: 13 основных задач (этапов), входы-выходы по задачам и документооборот, автоматизация задач (подписи снизу), комментарии и пояснения в виде сносок, логические операторы («+» означает параллельное выполнение, «Х» означает дальнейшее выполнение только по одной из стрелок или сбор нескольких входящих стрелок).
Задействованы два главных исполнителя.
• Управление процессов (процессный офис) – первые 5 задач по порядку и последняя задача.
• Процессная рабочая группа – задачи 6–12 по порядку. Рекомендуемый минимальный состав группы: владелец процесса, бизнес-аналитик, системный аналитик, риск-менеджер, отраслевой эксперт по процессу, сотрудники других подразделений (по специфике).
Подразумевается, что процессы в организации уже описаны графически и структурированы, есть как минимум версии 1.0 (as-is). Далее рассмотрим последовательность задач алгоритма оптимизации.
2.2. Описание каждого этапа (задачи) алгоритма
Выполняется на основе большого количества факторов по специальным чек-листам, приведённым в источнике [1] и главе 3. Рассчитанные показатели важности и проблемности заносятся в карточку (или паспорт) каждого процесса. Приведём список факторов, определяющих важность процессов:
• процесс имеет высокие объёмы выхода / продажи / выпуск продуктов
• процесс имеет существенное влияние на стратегию развития организации
• процесс имеет высокую частоту выполнения (массовый)
• от работы процесса зависят многие другие процессы и процедуры организации
• в процессе задействовано большое количество подразделений и ИТ-систем организации
• процесс имеет высокую важность в среднем по отрасли (у большинства организаций)
• процесс проверяется надзорными органами или требуется при сертификации
• для процесса очень критичны сроки (время) выполнения
Формируется «Матрица ранжирования процессов» (пример в следующей главе), с помощью которой необходимо сортировать и сгруппировать все процессы по двум группам приоритета на оптимизацию: высокий, низкий. Не имеет практического значения расходование времени и ресурсов на оптимизацию процессов с низким уровнем приоритета, т. е. у которых низкая важность и низкая проблемность. Также важно вспомнить правило «20 % правильно приложенных усилий дают 80 % результата».
Из группы процессов с высоким уровнем приоритета поочерёдно выбираются необходимые процессы, для которых далее выполняются все следующие задачи данного алгоритма.
Выполняется на основе большого количества факторов по специальному чек-листу, фрагмент которого приведён в следующей главе. Если чек-лист покажет высокий уровень барьеров (т. е. низкую возможность изменения процесса), тогда оптимизация процесса отменяется (или откладывается) и идёт возврат на задачу № 3.
Рекомендуемый состав рабочей группы (или процессной команды) показан в начале главы. Издаётся приказ о создании рабочей группы. Примеры всех форм документов и нормативных документов, которые необходимы для управления процессами (описание, оптимизация, контроль) содержатся в источнике [1].
Заполняется чек-лист для расчёта уровня зрелости процесса до начала его оптимизации. На основе библиотеки типовых показателей KPI выбираются именно такие, которые являются проблемными у выбранного процесса. При наличии возможности необходимо собрать текущие значения показателей до начала оптимизации процесса, чтобы после оптимизации математически (в цифрах) доказать, что процесс улучшился.
Часто руководители ставят бизнес-аналитикам задачи по оптимизации разных процессов, но без детальной формализации. Поэтому необходимо в первую очередь точно локализовать проблемы у процесса, чем не удовлетворены руководители, а также клиенты (внешние или внутренние).
Четыре главных группы показателей у процессов, по которым проводится оптимизация:
• время (длительность и своевременность выполнения, очереди);
• качество, операционные риски и операционная надёжность;
• результативность и эффективность;
• стоимость (расходы, издержки).
Для многих проблемных показателей процессов есть готовые типовые карты анализа причин и карты решений (наборы планов и рекомендаций) в источнике [1]. Они разрабатываются в нотации (графическом формате) Cause and Effect Diagram.
Для каждого проблемного показателя применяются только подходящие ему и ориентированные именно на него методы оптимизации. Например, для расчёта и снижения себестоимости процесса применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), а для расчёта (идентификации) и снижения операционных рисков процесса применяются методы риск-менеджмента.
Схема с отображением 25 самых известных методов анализа и оптимизации процессов приведена на Рис. 2.4, а алгоритмы их реализации в следующей главе.
На входе данной задачи: документация и модели выбранного процесса, описания методов оптимизации и инструкции, типовые модели процесса (успешные практики) – источник [5]. Один из лучших и универсальных методов оптимизации процессов – это бенчмаркинг, т. е. применение готовых успешных практик (типовых примеров и решений), которые уже многократно апробированы в других организациях отрасли.
На выходе данной задачи: новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т. д.), отчёты о реализации методов оптимизации. Многие методы имеют высокую научную составляющую и могут быть сложными для некоторых сотрудников, поэтому в начале проекта рекомендуется провести профессиональное обучение для всех процессных рабочих групп с выполнением тренировочных практических заданий (кейсов).
Задачи № 9, 10, 11 выполняются параллельно.
Тестирование и пилотная эксплуатация изменённого процесса и связанных с ним технологий является обязательной и важнейшей задачей. По результатам заполняется отчёт о возможности внедрения.
По анализу влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру заполняется специальный чек-лист, приведённый в следующей главе. Могут быть выявлены существенные влияния на другие процессы, на организационную структуру, на ИТ-системы и ИТ-архитектуру, на стратегии и т. п.