Ричард Кох – Самое главное. Принцип 80/20 (страница 2)

Мышление 80/20 – интуитивный метод.

Я не собираю данные, а оцениваю ситуацию и постоянно задаю себе вопрос: «Где те 20 %, которые ведут к 80 %?» Не нужно знать ответ заранее – нужно, не торопясь, поразмышлять. Самые важные решения никогда не принимались и не будут приниматься на основе одних лишь данных.

Мышление 80/20 учит выделять по-настоящему важное и игнорировать массу неважного. Именно этому навыку и посвящена вся книга.

Как не стоит применять Анализ 80/20

Этим инструментом нельзя пользоваться линейно и бездумно. Например, известно, что 80 % продаж обычно приходится на 20 % книг. Логичный, казалось бы, вывод: магазинам стоит сократить ассортимент и торговать только бестселлерами. Но на практике такая стратегия почти всегда снижает доходы.

Все дело в ожиданиях покупателя. Человек, заходя в книжный, хочет иметь выбор. И кроме того, 80 % прибыли нередко приносят вовсе не громкие новинки, а «тихие бестселлеры» – книги, которые продаются стабильно год за годом.

Мораль: будьте избирательны и не доверяйте очевидным выводам.

Не принимайте показатель, на который смотрят все, за самый важный. Самые ценные озарения приходят, когда замечаешь нелинейные связи, которые остальные проглядели.

И помните: Анализ 80/20 – это моментальный снимок ситуации.

Если «сфотографировать» не то или не вовремя, можно получить недостоверную картину. Поэтому анализ необходим, но недостаточен – он всегда должен сопровождаться Мышлением 80/20.

Часть 2

Успех в бизнесе – это необязательно тайна за семью печатями

Почему ваша стратегия неверна

Один руководитель проектов однажды сказал мне предельно честно: «80 % выгоды лежит в самых простых 20 % системы, а оставшиеся 20 % выгоды приходится вытягивать из сложных 80 %».

Большинство тратит силы на сложное. А самое ценное – в простом. Если вы не пользуетесь Принципом 80/20 в своей стратегии, она почти наверняка имеет серьезные изъяны.

Скорее всего, вы не представляете себе, в каких областях зарабатываете больше всего, а в каких теряете. Вы делаете слишком много для слишком многих людей.

Стратегию бизнеса нельзя рассматривать в общих чертах. Ее нужно рассматривать изнутри, вникая во все детали. Если у вас крупная фирма, то почти наверняка 80 % своей прибыли и наличности вы получаете от 20 % деятельности и из 20 % выручки. Главное – понять, что это за 20 %.

Начнем с товаров

Возьмите статистику продаж по каждой группе и честно распределите накладные расходы – не пропорционально выручке, а по тому, сколько ресурсов реально съедает товар. Иначе получите красивую, но искаженную картину.

Когда я проделал это с Electronic Instruments Inc., выяснилось: всего 3 % ассортимента дают 10 % прибыли. А три лучшие группы (20 % ассортимента) приносят 53 % прибыли. Дисбаланс налицо, хоть это и не идеальные 80/20.

Что делать?

Перенаправить все силы сбыта на эти три группы. Если удвоить их продажи, общая выручка вырастет всего на 20 %, зато прибыль – более чем на 50 %.

Все остальное – безжалостно пересмотреть: сократить расходы, поднять цены, а откровенно убыточное закрыть.

Теперь посмотрим на клиентов

В той же компании самая прибыльная категория – тип А. Их всего 15 %, но они дают 59 % дохода. А 25 % самых выгодных клиентов приносят 88 % всей прибыли.

Решения пришли сами собой. Больше «охотиться» за клиентами А и В. Для типа С – поднять цены и общаться только по телефону. А с типом D вышла почти комедия: мы ввели индивидуальный подход, платную техподдержку и подняли цены. После ожесточенного торга трое ушли к нашему самому ненавистному конкуренту. Менеджеры вздохнули с облегчением.

Пусть конкуренты радуются нашим «потерям»!

Лучший инструмент – сегментация по конкурентам

В Electronic Instruments Inc. управленцы годами спорили, как анализировать бизнес: по товарам, клиентам или странам. Каждый был по-своему прав, и они топтались на месте.

Сегментация по конкурентам прекратила споры раз и навсегда.

Мы выделили 15 сегментов. Шесть лучших занимали всего 26,3 % продаж, но давали 82,9 % прибыли (соотношение – 83 на 26). Мы распределили их по приоритетам: сегменты 1–6 – приоритет А (усилить сбыт, две трети времени руководителей, гибкие цены); 7–12 – приоритет В (времени вдвое меньше, повысить цены на неприбыльные позиции); 13–15 – проверить на рентабельность.

Особого внимания заслуживал сегмент 9. Рынок отличный, но позиции компании слабы из-за устаревших технологий. Внедрять новые? Безумно дорого. Мы решили «снять урожай»: поднять цены и перестать вкладываться в защиту. Ожидали падения продаж, но – о чудо! – этого не произошло.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.