Рэй Далио – Принципы. Жизнь и работа (страница 16)

Наша новая культура определения проблем и разногласий привела к возникновению напряжения и конфликтам внутри компании, особенно когда дело доходило до выявления слабых сторон сотрудников. И вскоре ситуация достигла точки кипения.

Моя «неразрешимая» проблема

В один зимний день 1993 года Боб, Жизель и Дэн пригласили меня на совместный ужин, чтобы «рассказать Рэю, как он влияет на моральный дух коллег». Перед этим они прислали мне коллективное письмо, суть которого сводилась к тому, что мой подход отрицательно сказывается на всех в компании. Вот что было в письме:

«Что Рэй делает хорошо?

Он очень умный и нестандартно мыслящий. Он понимает, как работают рынки и как управлять деньгами. Он напорист и полон энергии. Он всегда придерживается очень высоких стандартов, что заставляет окружающих поступать так же. У него благие намерения относительно командной работы, создания совместной собственности, гибких условий работы для сотрудников и высокой оплаты их труда.

Что Рэй делает не очень хорошо?

Иногда Рэй говорит или делает вещи, которые заставляют его коллег чувствовать себя некомпетентными, ненужными, униженными, перегруженными, недооцененными, притесненными или испытывать другие негативные эмоции. Вероятность этого увеличивается, когда Рэй находится в состоянии стресса. В такие моменты его слова и действия вызывают враждебность и оставляют неизгладимое впечатление. Вследствие этого сотрудник скорее теряет мотивацию, чем наполняется энтузиазмом, что ведет к снижению его продуктивности и созданию напряженной обстановки. Это не ограничивается одним сотрудником. Из-за того, что коллектив компании небольшой, а все коммуникации открыты, когда один сотрудник демотивирован, чувствует, что к нему относятся без должного уважения, это отражается на всем коллективе. Успех компании в будущем в значительной степени зависит от способности Рэя управлять людьми, а не только деньгами. Если он не научится правильно руководить, это повлияет на рост компании и на всех нас».

Э-э-э. Я был неприятно удивлен. Никогда не думал, что влияю на людей подобным образом. Я считал коллег продолжением семьи. Я не хотел, чтобы они чувствовали себя «некомпетентными, ненужными, униженными, перегруженными, недооцененными, притесненными или испытывали другие негативные эмоции». Почему они не сказали мне об этом напрямую? Что я делал неправильно? Неужели мои стандарты слишком высоки? Чтобы Bridgewater продолжала оставаться компанией, о которой говорили как об «одной на миллион», у нас должны работать исключительные люди и они должны придерживаться очень высоких стандартов. Неужели я требовал слишком много?

Ситуация из тех, когда приходится выбирать между двумя чрезвычайно важными, но взаимоисключающими вариантами: 1) быть предельно откровенным с каждым из коллег, включая открытое обсуждение проблем и слабых сторон, чтобы сразу же принимать правильные решения; 2) иметь счастливых и довольных сотрудников. При этом я помнил, что, когда стоишь перед необходимостью выбора между двумя, казалось бы, противоречащими друг другу вариантами, следует не торопясь разобраться, как получить максимум возможного и от того, и от другого. Почти всегда это хороший выход из положения, который вы, вероятно, просто еще не нашли. Так что лучше ищите этот выход, пока не найдете, а не соглашайтесь сразу на единственный вариант, который в данный момент вам кажется очевидным.

Моим первым желанием было убедиться, что я точно понимаю, в чем проблема и как ее разрешить. Поэтому я попросил Боба, Жизель и Дэна изложить их точку зрения на происходящее. Я выяснил, что они, как и многие другие сотрудники, которые знали меня достаточно близко, не чувствовали себя настолько деморализованными, как остальные, потому что понимали, что я за человек. В противном случае они бы уже уволились, потому что, с их слов, я «платил им не столько, чтобы из-за денег мириться с этой фигней».

Они знали, что я хотел лучшего для них и для Bridgewater и, чтобы этого добиться, стремился быть предельно откровенным с ними и требовал того же взамен. И не только потому, что это положительно отражалось на наших результатах, но и в первую очередь потому, что я глубоко убежден: это правильный способ выстраивать отношения. Мы были едины во мнении, что в нашей компании должен быть принят такой подход. Однако поскольку некоторые сотрудники чувствовали себя некомфортно, нужно было что-то изменить.

Люди, которые знали меня достаточно близко, понимали меня, и я им даже нравился, а вот тех, кто знал меня хуже, моя прямота оскорбляла. Было очевидно: чтобы меня начали лучше понимать, я сам должен понимать других лучше. Тогда я осознал, насколько важно, чтобы люди, состоящие в любого рода отношениях, четко доносили свои принципы до других.

Это положило начало процессу, занявшему не одно десятилетие: мы письменно излагали наши принципы, которые впоследствии приняли вид брошюры под названием «Принципы работы» (Work Principles). В ней были изложены наши договоренности, как мы должны вести себя друг с другом, а также мои размышления на тему, как справляться с конкретными ситуациями. Большинство типичных ситуаций повторялись периодически с небольшими вариациями, и мы постоянно корректировали наши принципы. Что касается наших совместных договоренностей, мы должны были делать три самые важные вещи.

1. Честно говорить, что думаем.

2. Продуктивно обсуждать то, с чем не согласны, и быть готовыми менять свое мнение.

3. Иметь утвержденные способы принятия решений (например, голосование, мнение авторитета и так далее), если устранить противоречия не получается, чтобы мы могли двигаться дальше без негативных эмоций.

Я убежден, что без этих принципов не могут обойтись ни одна компания, которая стремится чего-то добиться, и ни одни взаимоотношения. Кроме того, я уверен: чтобы система коллективного принятия решений была эффективной, люди, пользующиеся ею, должны верить в ее справедливость.

Для взаимопонимания с коллегами было необходимо письменно зафиксировать наши принципы работы и сделать так, чтобы им следовали все, как в случае с нашими принципами инвестирования. Это было важно, в частности, потому, что некоторым сотрудникам оказывалось эмоционально сложно принять наш уникальный способ ведения бизнеса – абсолютная честность и предельная прозрачность, – который приводил к получению уникальных результатов.

В последующие десятилетия я беседовал с психологами, специалистами в области нейронауки и образования, чтобы понять, как с помощью честности и прозрачности добиться наполненных смыслом работы и отношений. Я многое узнал и вкратце могу сказать следующее. Мозг человека состоит из двух частей: логической части верхнего уровня и эмоциональной части нижнего уровня. Я называю их «два “я”». Они сражаются за обретение контроля над человеком. Каким образом разрешается этот конфликт, становится ключевым фактором поведения. Этот конфликт был основной причиной той проблемы, которую обозначили Боб, Жизель и Дэн. В то время как логическая часть мозга прекрасно понимает, что знать слабые места – это хорошо (поскольку это первый шаг к тому, чтобы с ними справиться), эмоциональной части мозга это чрезвычайно неприятно.

5. Обретение дара: 1995–2010

* * *

К 1995 году в штате компании были уже 42 человека, а объем средств в управлении составлял $4,1 млрд. Это было больше, чем я когда-либо надеялся получить, особенно если учесть, что еще 10 лет назад я был единственным сотрудником. Ситуация стала гораздо лучше и устойчивее, а мы продолжали делать то, чем я занимался с самого начала: боролись с рынками, мыслили независимо и нестандартно относительно своих инвестиционных решений, совершали ошибки, обсуждали их, чтобы докопаться до причины, придумывали новые, более эффективные методы операционной деятельности, систематически вносили изменения, совершали новые ошибки и так далее[28]. Этот подход, предполагающий последовательные изменения, позволил нам постоянно совершенствовать системы инвестирования, которые я начал создавать в 1982 году. Тогда мы показали, что несколько умных парней с компьютерами могли превзойти давних, крупных игроков. Теперь мы были хорошо оснащенными и устоявшимися.

По мере того как количество правил принятия решений и объем данных в наших системах увеличивались, мы стали нанимать молодых программистов, которые лучше, чем мы, могли переводить наши инструкции в язык кода, а также новых блестящих выпускников, чтобы те помогали нам с аналитическими исследованиями в области инвестиций. Одним из этих вундеркиндов был Грег Дженсен, который впервые пришел в Bridgewater в 1996 году как стажер. Парень отличался удивительными способностями, и я сделал его своим научным ассистентом. За последующие десятилетия он многое сделал для компании, вырос до содиректора по инвестициям, как я и Боб Принс, стал генеральным содиректором. Для меня он стал почти крестным сыном.

Кроме того, мы закупали все больше мощных компьютеров[29]. Управляя нашими системами с помощью этих компьютеров, мы могли не думать о ежедневном движении рынка и изучать ситуацию в перспективе, что позволяло нам обнаруживать новые, нестандартные связи и предлагать инновационные решения клиентам.