Рэндал Гаррет – Сначала ты побеждаешь в раздевалке. 7 принципов успеха в бизнесе, спорте и жизни (страница 16)
Много раз после матча или во время рабочих будней я задавался вопросом, почему конкретная игра в защите или в нападении была неэффективной. Я понимал, что репортеры хотели, чтобы я указал пальцем на виновника, но я не мог так поступить. К примеру, во время игры с Tampa Bay мы пропустили длинный пас и тачдаун во второй четверти игры. Наш футболист, ближайший к принимающему другой команды, играл на позиции сэйфти[5], и любой, кто не понимает в защите, мог указать на него как на виновника. При просмотре игры в записи было ясно, что ошибся корнербек, отвечавший за глубокую зону защиты, а сэйфти едва не сделал удачный перехват, коснувшись мяча, который находился в воздухе. Когда меня спросили об этой игре, я сказал: «Мне нужно лучше поработать над тем, чтобы защитники держали линию в ситуации так называемой защитной свалки». Далее я объяснил интервьюеру, что он не должен делать выводов о виноватых без просмотра видеофрагментов того, что происходило на поле.
Команда будет функционировать эффективнее, когда ее лидеры и рядовые члены перестают винить своих товарищей. Мэтт Райан – прекрасный образец лидерского служения. Он – человек, который понимает необходимость защищать своих партнеров по команде и взять ответственность на себя, не приписывая вину кому-то еще. Даже когда принимающий бежал не в ту сторону и передача оказывалась перехваченной, Майк брал на себя ответственность за неправильное действие, хотя не был виноват в этом. Члены команды знали, что он прикрывает их спину, и в результате лучше бегали и играли ради него.
Разумеется, есть свое время и место для того, чтобы устраивать разбор ошибок, – в конце концов, это неотъемлемая часть любой лидерской и тренерской работы. Однако это не должно происходить публично, и работа над ошибками, по мере возможности, должна сопровождаться позитивным подкреплением. Как говорил великий тренер НБА Чак Дэйли: «Возносите громкие хвалы на публике и шепчите критические замечания в конфиденциальной обстановке».
Ответственность требует жертв
Абсолютное проявление ответственности – это самопожертвование. Для создания великой команды игроки должны знать и чувствовать, что вы готовы войти в горящий дом, чтобы спасти их. Они должны знать, что вы готовы жертвовать собой ради их блага. Великие лидеры избегают легких путей и создают команду победителей своим трудом, служением и самопожертвованием. Для этого вы должны расстаться с эгоизмом и полюбить свою команду. Если вы кого-то любите, то готовы идти на жертвы ради него. Если вы любите вашу команду, то делаете все возможное, чтобы сплотить ее, даже если это значит, что вы разрушаете себя.
Именно поэтому я люблю Майка, его лидерский стиль и образ жизни. Поэтому я решил написать книгу вместе с ним. Я знаю целостность его характера и знаю о жертвах, которые ему пришлось принести. Когда его уволили из Atlanta Falcons, он взял вину на себя, хотя был не единственным среди виноватых. Я не видел и не слышал, чтобы кто-то из этого клуба принял на себя вину за два последних провальных сезона. Я не слышал о том, чтобы кто-то из руководителей команды встал и сказал: «Знаете, мы отошли от принципов нашей командной культуры. Нам нужно было лучше поработать над собой, над сплоченностью команды и над нашими решениями». Нет. Они просто уволили тренера и переложили вину на него.
Майк Смит стоял один на помосте перед миллионами людей, когда говорил: «Я главный тренер. Победы и поражения моей команды – это моя ответственность. Это моя вина». Он не стал обвинять гендиректора и упрекать своих футболистов. Он не перекладывал ответственность на тренерский состав. Он не винил никого. Он сделал то, что делал на протяжении всей своей тренерской карьеры, включая семь лет работы с Atlanta Falcons. Майк поставил свою команду и организацию на первое место и пожертвовал собой ради них. Фанаты и средства массовой информации могут указывать пальцами, но те, кто играл под его руководством и хорошо знают его, понимают, что он отдавал команде все свои силы. Майк настоящий ответственный лидер, который готов жертвовать собой ради благополучия других людей.
Забота
Взаимоотношения – это основа для построения команды победителей. Все крепкие взаимоотношения основаны на общих ценностях, уважении, любви, заботе и доверии.
Забота – это стратегия
В биографии Стива Джобса Уолтер Айзексон рассказал историю о том, как Стив в детстве помогал отцу строить забор. Отец сказал Стиву, что забор на заднем дворе дома нужно строить так же старательно, как и с парадной стороны. Когда сын поинтересовался, почему это имеет значение, – ведь сзади никто не увидит, – отец сказал ему: «Но ты будешь знать об этом». Отец Стива научил его думать о мелочах, и гораздо позже он относился к созданию новых продуктов Apple с такой заботой, которая порождала благоговение, энтузиазм и преданность миллионов новых покупателей и поклонников этого бренда. Джонатан Айв, создатель многих устройств Apple, однажды сказал: «Мы верим, что наши покупатели ощущают заботу о них, которую мы вложили в эти продукты». Apple заботилась о производстве и о товарах, а покупатели, в свою очередь, – о благосостоянии компании.
Я считаю заботу одной из величайших стратегий успеха. Лучшие в мире организации заботятся о своих сотрудниках, товарах или услугах. Мне повезло работать со многими из наиболее успешных всемирных компаний, и я обнаружил, что у них есть уникальный способ выражать свою заботу (я называю это «фирменным стилем заботы»), который помогает им опережать конкурентов. Apple разрабатывает настолько простые устройства, что мой 74-летний отец может с ходу разобраться в их системе управления. Сетевой ритейлер Zappos[6] обеспечивает бесплатную доставку и возврат товаров. USAA прилагает сверхчеловеческие усилия для обеспечения финансовой безопасности своих клиентов. Сотрудники сети супермаркетов Publix провожают людей и указывают нужные места на полках, когда покупатель не может найти тот или иной товар. В Les Schwab Tire Centers[7] требуют от сотрудников, чтобы они на улице приветствовали клиентов, когда те выходят из автомобиля. Сотрудники Chick-fil-A[8] говорят «с удовольствием» вместо «нет проблем». Портной Фитц Опи в модном салоне Rosenblum в Джексонвилле проявил заботливость, о которой я никогда не забуду. Несколько лет назад я купил у него костюм и решил впервые надеть его. Он не только был отлично подогнан под мою фигуру и производил великолепное впечатление. Когда я выходил на сцену, чтобы выступить с речью, то обнаружил в кармане визитную карточку Фитца со словами: «Надеюсь, сейчас вы собираетесь сделать что-то очень хорошее». Неудивительно, что эта компания процветает и у нее есть верные клиенты.
Несколько лет назад ко мне домой пришел плотник. Когда я спросил его о состоянии дел в последние годы (это был период экономического спада), он ответил: «У меня было больше заказов, чем раньше». Вскоре я убедился почему. Он считался одним из лучших специалистов в нашем городе. Он имеет репутацию человека, который заботится о своих клиентах. Когда вы заботитесь о других людях, то становитесь маяком в мире, где всем наплевать друг на друга.
Уделяйте больше внимания людям
Я общался с игроками Pittsburgh Pirates в прошлом году и спросил их: «Кто считает, что должен работать еще усерднее, чем сейчас?» Все подняли руки. Игроки других команд, с которыми я разговаривал, тоже поднимали руки. Естественно, следующий вопрос был таким: «Если вы знаете, что можете работать еще упорнее, то почему не делаете этого?» Ответ таков: для того чтобы работать еще лучше, нужно заботиться о других. Если вы делаете это, то вам приходится уделять чуть больше времени, прилагать чуть больше усилий и вкладывать чуть больше любви в те вещи и в людей, которые вам дороги. Чтобы стать великой командой, нужно больше заботиться друг о друге. Обратите внимание на свою работу и на то, какое влияние она оказывает на команду. Заботьтесь об окружающих людях, о вашей командной миссии. Внимательные люди совершают великие дела и привлекают к себе других людей.
Что касается Pittsburgh Pirates, эта команда – отличный пример заботливой организации. Можно измерять прибыли, издержки, победы и поражения, но трудно определить цену заботы. Тем не менее организация, которая заботится о людях, видна сразу и имеет характерные признаки и отличия. Атмосфера чувствуется, когда мы обходим главное здание, заходим в офисы или в спортивную раздевалку. Забота проявляется во всем: в надписях на стенах, в разговорах лидеров и сотрудников организации. Люди, которые являются частью заботливой команды, думают и действуют не так, как все остальные.
Я впервые встретился с Pittsburgh Pirates в 2013 году в предсезонном тренировочном лагере. К тому моменту они победили в 94 играх и вышли в следующую лигу. Это был их первый победный рекорд после 1992 года, и я убежден, что культура команды, построенная на заботе, сыграла большую роль в этом. Я обратил внимание на их «Пиратскую заповедь», содержавшую принципы, убеждения и культурные ценности сотрудников организации и определявшую, как они должны думать, действовать и относиться к своей работе.