Павел Меньшиков – Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера (страница 13)
Поэтому, перед тем как идти к генеральному директору с просьбой о выделении дополнительной штатной единицы, вы должны четко сформулировать позицию, согласно которой все имеющиеся на сегодняшний день сотрудники бухгалтерии загружены полностью. Увидеть неэффективные потери времени поможет УРВ, а оценить, насколько именно они неэффективны, – нормативы.
Провести объективную оценку реальных объемов работы следует и тогда, когда на свою постоянную перегруженность сетуют сами бухгалтеры. При этом важно разобраться (и данная глава поможет в этом), чем это вызвано по отношению к каждому конкретному сотруднику: действительно ли речь идет о больших объемах работы или дело в другом, например в низкой квалификации или неумении правильно организовать свое рабочее время.
5.1. Язык цифр вместо эмоций и слов-паразитов
На одном из моих семинаров рядом оказались два бухгалтера из разных компаний, при этом один из них жаловался на свою судьбу. Причина жалоб – слишком большой объем основных средств, а она одна и поэтому у нее аврал каждый месяц. Второй бухгалтер отнеслась к коллеге с сочувствием и сообщила, что ей повезло больше: у них основных средств не так много и она все успевает.
Но самое интересное обнаружилось тогда, когда я попросил обеих рассказать, о каком именно количестве основных средств идет речь.
Выяснилось, что у той, у кого постоянные авралы, 2000 штук. А у той, у которой «все хорошо», – 20 тысяч, то есть в 10 раз больше! Просто, как оказалось, бухгалтер, отвечающая за 2000 штук, ведет их в Excel. Естественно, при этом она постоянно что-то путает и теряет, практически вручную начисляет амортизационные отчисления и т. д. А если компания купит еще 10 новых единиц, то ей вообще не справиться. В другой организации, с объемом в 20 тысяч, программисты так настроили 1С, что все делается очень быстро. Три часа – и вся амортизация посчитана. Докупили еще 100 единиц? Ну и что? Бухгалтер даже карточки основных средств сам не вводит – это делают соответствующие функциональные специалисты. А бухгалтерия только проверяет и амортизационную группу присваивает.
Одним словом, дело, оказывается, не в количестве основных средств, а в неправильной автоматизации. Именно отсутствие нормальной автоматизации этого участка вызывает подобную субъективную и зачастую очень эмоциональную оценку объема работы.
Невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя слова-паразиты «много – мало», «быстро – медленно», «тяжело – легко», «часто – редко» и т. д. Все эти слова засоряют наш профессиональный язык, мешают правильно понимать друг друга.
Представьте, что бухгалтер по учету банковских операций пришел к вам просить увеличить заработную плату или нанять помощника, обосновывая это тем, что количество платежных поручений за последний год резко возросло. Вы спрашиваете, сколько платежек в месяц приходится обрабатывать сейчас и сколько – год назад. В ответ – пауза и затем робкое: «не помню… надо посмотреть…» О чем тут можно дальше говорить? Посмотришь – приходи.
Первое, что необходимо сделать, – это перейти от эмоциональных и субъективных оценок на язык цифр и фактов. Ведь даже должность обязывает: кому, как не бухгалтеру, разговаривать на таком языке?
5.2. В чем заключаются тонкости нормирования сложных бухгалтерских продуктов
Как я уже говорил, нормативы имеют очень важное значение – они призваны показать, хорошо или плохо работает тот или иной сотрудник.
При этом большинство бухгалтерских продуктов слишком сложны для того, чтобы с необходимой точностью оценивать нормативное время на их изготовление. Ведь если погрешность в нормативных значениях получится чересчур большая, можно запросто обидеть человека, необоснованно упрекнув его в невыполнении того или иного норматива.
Чтобы снизить погрешность и повысить точность норматива, сложносоставные продукты лучше разделить на элементарные, то есть очень простые и понятные операции (с нормированием которых трудно серьезно ошибиться). И их пронормировать. А после этого можно рассчитать нормативы на составной продукт: просто сложить нормативы на изготовление всех входящих в него элементарных продуктов.
Давайте рассмотрим разные типы документов, обрабатываемых бухгалтерами.
Начнем с платежного поручения. Все платежки имеют практически одинаковый объем информации, поэтому трудоемкость их внесения в информационную систему также примерно одинакова. И если мы видим, что вчера бухгалтер по учету банковских операций внес двадцать платежек, а сегодня – тридцать, то можно утверждать, что сегодня он сделал в полтора раза больше работы, чем вчера. Поэтому платежное поручение – это элементарный продукт, который не требует дальнейшего дробления.
Другой документ – накладная на отпуск материалов на сторону (табл. 5.1).
Серым цветом выделены ячейки, которые заполняются бухгалтером. Заполнение накладной – это сложносоставной продукт, так как табличная часть у разных накладных может содержать различное количество записей. В одной накладной может быть заполнена всего одна строка, в другой – 10, в третьей – все 200.
И если бухгалтер внес вчера двадцать накладных, а сегодня – тридцать, то, в отличие от ситуации с платежками, эта информация нам ничем не поможет. В зависимости от количества строк трудоемкость внесения накладных будет отличаться очень существенно. И вполне возможно, что вчера бухгалтер работал гораздо больше, чем сегодня, просто потому что накладные были сложнее.
Таким образом, чтобы получить более точную картину по трудоемкости изготовления продукта «Заполнение накладной», его нужно разбить на два элементарных: «Ввод шапки накладной» и «Ввод строки табличной части накладной». А каждый из них уже можно нормировать, так как время на их заполнение в любой накладной будет примерно одинаковым.
Итак, чтобы оценить общую нормативную загрузку сотрудника, следует сложить все составные продукты, которые он производит.
В табл. 5.2 приведен пример такого расчета.
Допустим, мы установили нормативное время на ввод одного платежного поручения в информационную систему – 2 минуты. За день бухгалтером было введено 50 платежек. Умножаем 2 минуты на 50, получаем 100 минут. С накладной сложнее. Норматив на шапку – 2 минуты, норматив на строку – 1 минута. Количество документов – 100 (итого на ввод шапки 2 × 100 = 200), количество строк – 240 (итого на ввод строк 1 × 240 = 240). Следовательно, по нормативу должно быть израсходовано 440 минут на заполнение 100 накладных. Складываем с платежками и получаем 540 минут, или 9 часов работы бухгалтера.
И не стоит бояться таких детальных расчетов. Во-первых, по-другому посчитать реальную загрузку бухгалтеров просто не получится – погрешность будет слишком высокой. А во-вторых, получить данные о количестве введенных документов или строк за любой период (день, неделю, месяц) не составляет труда – достаточно один раз попросить программистов настроить соответствующий отчет, обращающийся к базе данных информационной системы. Главное, чтобы каждый бухгалтер работал под своим персональным логином и тщательно скрываемым от других пользователей паролем.
5.3. Как самостоятельно разработать нужный норматив
Основные методы нормирования
Первый метод разработки нормативов – исходя из известной максимальной производительности. Он очень прост – можно попробовать найти норматив в каком-либо из открытых источников информации, например использовать результаты исследований институтов, профессионально занимающихся нормированием труда.
Второй – исходя из тестовой максимальной производительности. Мы сами должны провести исследование и замеры. При этом можно использовать данные информационной системы (в этом случае человек не знает, что за ним наблюдают), секундомер (человек знает, что за ним наблюдают) или сведения из УРВ (человек сам сообщает, сколько времени заняло у него выполнение того или иного задания). Применяя секундомер, нужно учитывать, что грамотный сотрудник будет работать медленнее, чем может, чтобы получившийся норматив оказался максимально щадящим.
Следующий метод – исходя из тестовой производительности лояльного непрофессионала. Например, бухгалтер по учету материалов занимает место бухгалтера по расчетам с поставщиками, и наоборот. Оба вполне лояльны компании и не заинтересованы в искажении нормативов, оба стараются, но, не будучи профессионалами на другом участке, они работают намного медленнее. По статистике, лояльный непрофессионал выполняет работу не в два и даже не в три раза медленнее профессионала, а в целых шесть раз! Так, например, если человек никогда раньше не составлял служебных записок, он потратит на написание одной страницы не один час, а шесть. Разумеется, если захочет сделать ее на том же качественном уровне, что и профессионал.
И, наконец, мой самый любимый метод – «сколько не жалко» (СНЖ). Этот метод особенно хорош в тех случаях, когда подсчитать продукт достаточно сложно. Например, чтение изменений в законодательстве. Мы уже говорили: их так много, что можно читать целыми днями и все равно за всем не уследишь. Поэтому я как заказчик устанавливаю норматив: мне не жалко, если бухгалтер будет читать КонсультантПлюс в среднем по часу в день. Этот час официально включается в его бюджет рабочего времени. Если он захочет делать это дольше – пусть либо доказывает необходимость этого, либо читает в свободное от работы время.